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全方面應用於職場的邏輯思考術！
文科生也能輕松學會！
問題解決、提案、交?、決斷……一切迎刃而解！
有條有理的邏輯思考，
是有競爭力的工作者，最需具備的重要能力！
不善於邏輯思考，容易被對於手掌握主導權，在邏輯闡述下被壓倒吞噬。
結果致使只能提供金錢及勞力，沒法獲得任何回報與成果。
邏輯思考有多首要？
缺少邏輯思考，不但讓工作充滿沒必要要的失誤、
沒法掌握總體狀態、相同過錯一犯再犯，
面對於首要談判時，更是容易屈居下風！
從“邏輯是甚麼？”到“活用在工作上的法子”，
按部就班，掌握養成邏輯思考的五大習氣！
1掌握全面形貌
2擴展思考框架
3排出優先順位
4預防執著成見
5隨時自問“為何？”
目錄
前言 徹底應用在工作上的邏輯思考
第1章 邏輯思考是怎樣一回事？
1何謂邏輯思考？
2為何邏輯的思考是有必要的？
3美國如果沒有邏輯思考就統合不了多元民族
4現在日本需要邏輯思考的緣由
5懂邏輯思考以及不懂的人哪裡不同樣
6養成提高思考力的“模式”
7日常生活中的邏輯思考活用事例
第2章 具體來講該怎樣做才能養成？
1阻礙邏輯思考的主因過去的勝利經驗
2阻礙邏輯思考的主因受執著成見與既定概念所縛
3區分目的與手腕
4隨時自問自答“為何”
5凡事前看總體
6尋求可能性
7養成資訊收拾術
第3章 最低限度的邏輯思考基本技能
1從巨觀到微觀，總之先掌握總體
2歸零思考──為了拓展可能性
3思考時，要做好完全的一套“演繹─歸納”流程
4邏輯樹是以分層列舉的方式收拾資訊的手法
5用矩陣與流程收拾資訊
6效果高的東西排在優先順位
7用ＥＣＲＳ思考改善與改革方案
8使決策流程清楚明確
第4章 養成邏輯思考的五大習氣
1掌握全面形貌的習氣
2擴展思考框架的習氣
3排出優先順位的習氣
4預防執著成見的習氣
5隨時自問“為何？”的習氣
第5章 日常生活中的邏輯思考實踐法 個人篇
1靈便運用沉著的自己與熱忱的自己
2用確懧項目來做出邏輯性敘述
3邏輯性文章的書寫技能
4群組織與個人的溝通
第6章 日常生活中的邏輯思考實踐法 提案篇
1以邏輯思考提高溝通力
2提高邏輯提案的能力
3如何制作企劃書與提案前的准備（提案前階段）
4發表提案
5接受質詢（提案後階段）
第7章 日常生活中的邏輯思考實踐法 談判篇
1何謂邏輯性的談判術？
2銷售時這麼做
3面對於客訴時這麼做
4對於等情況下的談判術
第8章 日常生活中的邏輯思考實踐法 解決問題篇
1掌握解決問題的法子結構
2以邏輯性解決問題，就是依照邏輯擬定步驟
3邏輯思考時間管理
4將決策步驟運用在解決問題上
第9章 如何過得每一一天都充滿思考力與靈感
1思考確切積累實力的法子8
2任什麼時候候都看重“事實”
3不對於別人與自己說謊
內文試閱
前言 徹底應用在工作上的邏輯思考
“邏輯思考”是在商務學校中學習的，應用范圍廣泛的基礎技能……聽到我這麼說，也許會有人覺得這門學問高不可攀吧！然而，簡單來講，邏輯思考其實就是“以清楚的條理思考事物”。事實上，邏輯思考並無你想的那末難。當發生單純疑難時，你只要先試著問“為何”（Ｗｈｙ？）──先踏出這一步就好了。
只要能養成這套思考法子，不僅面對於他人時，“能更順利將自己的設法轉達給他人”、“說的話更擁有說服力”，對於自己也能到達“下決定更武斷”、“提高解決問題的能力”、“工作精准度更高”等效果。
應當也有人過去“學習”過不少邏輯思考。但大多數人是否仍然有種“似乎沒法好好應用在現實生活或工作上”的感覺呢？
過去的主流邏輯思考相關書籍，幾近都以解說“甚麼是邏輯思考”為中心。但是，今後需要的應當是“如何活用邏輯思考”才對於。
即便是“光是聽到邏輯就覺得厭煩”的人，都能等閒瀏覽本書內容。撇開麻煩的、艱澀的理論，掌握邏輯思考的本色並加以實踐，這是我書寫本書時的重點。
文科出身的人，即便拿起邏輯思考的書來讀，應當有良多人會由於內容太過講究數理，讀到一半就拋卻了吧？
可是，邏輯思考本來就沒有文科或理科的分界。
文科的人，多半都在潛意識中懧定自己“不善於邏輯思考”，其實幾近都只是“厭惡數學”而已經。決定走上文科或理科的路，只取決於高中時期是不是善於數學。固然，在是不是能養成邏輯思考這一點上，就算是不善於數學的人，也沒有任何問題。
一旦強調起“邏輯”，有時反而會帶給對於方死板嚴肅的印象。就這點來講，文科出身的人，能用委宛的方式包裝邏輯，最後反而更能順利消化。具有這類特性的人一旦養成邏輯思考，必定能奇妙地說服週遭，將事情導向自己想要的方向。
另外一方面，若說理科的人就必定善於邏輯思考，倒也沒有這回事。由於在日常生活與工作中，思考的范圍都太狹小，就算采用邏輯思考，仍是有良多人沒有養成“總體思考”的習氣。
無非，這樣的人也沒必要耽心。詳細情景會以第三章為中心加以解說，總之只要記得“首先掌握總體印象”、“從巨觀到微觀的思考”、“先想出幾個候補方案後再去蕪存菁”、“巨細靡遺且不重復思考”等邏輯思考的竅門，就能施展本來具有的邏輯能力。換句話說，邏輯思考將為你帶來工作成果。
現代人即便過著普通的生活，身旁也交織著龐大的資訊量。人們的喜好與思考方式都比從前更復雜化、細分化了。這已經經不是個靠靈光乍現或孤注一擲就能獲勝的時期。幾近沒有甚麼問題能得到“一出手就解決”的“簡單謎底”。就算有，也沒有人會教你。正因如斯，咱們才需要能夠有邏輯地架構劇本，借以確切達成目標的能力──這就是邏輯思考力。
1 阻礙邏輯思考的主因
過去的勝利經驗
●陶醉於自己過往的勝利經驗
邏輯思考人人都能做得到。但是，許多時候，人們容易在下意識中墮入休止思考的狀況。為了避免讓自己墮入此種狀況，下面就讓咱們針對於阻礙思考的緣由探討看看。
過去的勝利經驗無比首要。由於勝利經驗能帶來活氣，也是成長的泉源。但是，必定要切記下面這一點：一旦陶醉於勝利經驗，就會令思考休止。
只將勝利的結果留在記憶中，會使過去的經驗遭到美化。喜歡眩耀自己的人該多加警剔。
自詡的典型就是只強調順利的部份，結果，留在記憶中的就成為了毫無阻礙，一路順暢的過程。不只如斯，關於過程當中遭受的辛勤，也會被描寫得過分美化。一味描寫順利的部份，只會使“為何會勝利”的緣由沒法遭到探究。
譬如說，某人如斯自詡：“我從事土地以及股票買賣，靠自己成為了大富翁。所以大家也要多買賣土地以及股票，就能成為富翁了。”象這一類的過去勝利經驗談，真能對於咱們有所幫助嗎？
過去之所以獲得勝利，條件是當時的經濟背景。由於“通膨經濟”而造成土地與股票升值。但是，現在的經濟背景卻是“通縮經濟”，土地與股票的價值都在貶低，處於這樣的外部環境中，如果將過去的勝利經驗照單全收，反而會讓自己失敗。
●從失敗經驗中發生忌諱
另外一方面，一旦因失敗經驗而休止思考，就會發生忌諱（taboo）。所謂忌諱，時常見於未開化社會或古代社會當中，可以視為某種既定規范，槼定人們“不可以做甚麼”或“應當做甚麼”。當時的人生活在外部環境幾近少有變化的自然界中，忌諱在生活上是無比有幫助的。所謂長老，都是熟知過去勝利或失敗經驗的人，所以會被視為智者，遭到人們尊重。
但是時至本日，人們身處於變動激烈的外部環境，忌諱就失去意義了。面對於每一一個不同的外部環境，都會有不同的最好策略。若拿過去的勝利或失敗直接套用於本日的狀態，頗有可能招致判斷失誤。
譬如說，企業在面對於通膨經濟或通縮經濟時，打出的應答策略就應當各自不同。如果是通膨經濟，對於不動產或股票的投資勝利率較高；但如果在通縮經濟之下，應當減少對於不動產或股票的投資，負擔愈小的經營策略愈容易見效。
若真想參考過去的例子，就必需配合目前的外部環境來思考對於策。即便過去曾經經失敗，現在未必會犯下相同過錯。從前的俗諺都是從過去的失敗經驗中構成的。首要的是不要把過去的失敗視為忌諱。
最近幾年來，資訊系統的有效性已經是盡人皆知。但是，在過去曾經有良多企業反對於投資資訊系統。曾經有一間年營收約一百億日圓的公司，其社長卻明言“電腦是派不上用場的東西”。當時這間公司采取用手寫紀錄進出貨帳目的方式。由於社長說：“電腦不可托賴，手寫才確切。”
細心問了緣由才知道，原來良久之前，該公司曾經開發過材料下單專門的資訊系統，但卻沒有人使用。這件事造成社長開始將“電腦派不上用場”掛在嘴邊。再進一步追問“為何不去使用”時，得到的回答是：“由於不好操作，用起來不利便。”那間公司的社長一臉懧真地告知我：“投資了一千萬卻打造出無用的系統，電腦根本派不上用場。”
不去思考匯入系統為何失敗，只知一味敘述失敗的結果，創造出忌諱。從此以後，這間公司將“匯入電腦”視為忌諱，為了用手寫處理會計與庶務，必需多養好幾個間接部門。
2 阻礙邏輯思考的主因
受執著成見與既定概念所縛
●“非?不可”的設法根深蒂固
被問到“最近過得怎樣樣”時，良多人都會回答“很忙”。繁忙似乎已經成為日本人的勳章，愈忙愈值得眩耀。
但是，只要去歐洲看看，會發現他們對於繁忙的價值觀完整不同樣。歐洲人的勳章是一年能休幾天假，或是暑假能休幾個月。暑假能休兩個月的人屬於超一流人材，只能休兩禮拜的人則是二流。在他們的價值觀中，能取得充沛假期的人材是利害的人。
然而反觀日本人，大家都應當有“如果不夠忙就會被群組織丟下”的感覺吧。我身旁繁忙的人也良多，他們老是不假思索地回答：“繁忙是一種光環。”
但是，我想請大家試著以“繁忙是異樣”的價值觀為動身點思考看看。這麼一來，應當會開始發生“為何會這麼忙”、“工作不能做得更輕松嗎”的設法。我這麼說的目的，其實不是要大家偷懶不工作。而是但願大家從“莫非沒有更好的做法嗎？說到底這工作是有必要做的嗎？”的問題開始思考。
咱們都遭到“非?不可”的思想箝制了。用英語來講就是“ＭＵＳＴ”。
從進入公司那一刻起，咱們就成為群組織的一員，接受上司指令，被教育為遵從上司指令的人就是優秀的員工。在公司裡，咱們每一天繁忙地工作，沒有余地懷疑上司的指令是不是正確。
但是，這真的是最佳的做法嗎？沒有其他更好的做法了嗎？說不定不要這麼做，對於群組織而言才是好事。咱們必需有如斯自問自答的能力。
●ＭＵＳＴ與ＷＡＮＴ
“非?不可”雖然是是ＭＵＳＴ，其中應當包括了許多的“ＷＡＮＴ”。ＷＡＮＴ的意思是“比起不做，仍是去做比較好”。
ＷＡＮＴ還可以再分為三個階段。也就是“Ｈｉｇｈ ＷＡＮＴ”、“Ｍｉｄｄｌｅ ＷＡＮＴ”、“Ｌｏｗ ＷＡＮＴ”。
老是說自己很忙的人，良多都是沒法區別首要性優先順序的人。全體都是ＭＵＳＴ，所以不知道該從哪件開始做才好，老是被工作追著跑。
●在至今為止的延長線上思考
牛頓（Sir Isaac Newton, 1642-1727年）發現物體會在至今為止的延長線上運動，這就是“慣性定律”。以及物體的運動同樣，人或群組織憑著本能，也擁有在至今為止的延長線上思考的偏向。人們善於沿過去至今的延長線思考，卻不習氣扭轉既有的做法。這也能夠說是慣性定律作用的一種。
在慣性定律下行動，會使思考休止。然而，“沿用過去的做法就是好的嗎？”、“沒有更好的做法了嗎？”能否如斯自問自答是無比首要的事。如果思考的結果，得出保持過去做法較好的結論，只要下定決心選擇至今為止的做法就行了。
“只能這麼做”、“不可能有其他法子”、“絕對於是這樣”、“沒有往例”、“過去曾經經失敗過”……這些都被我稱為“惡魔的口頭禪”。
譬如說，你收到部下對於一份新工作的提案，卻回答他“過去沒有這麼做的例子”或“過去曾經因而失敗過”。如果你是這樣的主管，應當試著全面檢視自己，是不是還曾經用這類方式做出其他拘泥於過往結果的判斷。
3 區分目的與手腕
●目的與手腕
咱們時常容易混肴目的與手腕，所以必定要謹慎。當人們忘了目的而只顧著手腕時，結果就是弄不清楚自己正為了甚麼目標努力。
目的是“想要達成甚麼事”，也就是“甚麼”（Ｗｈａｔ）。只要能達成目的，工作就告收場，如果有必要，就再設定新的目的。手腕是“如何達成目的”，也就是“怎樣做”（Ｈｏｗ∕Ｈｏｗ ｔｏ），指的是具體的法子。
手腕是為了達成目的而存在的。即便只有一個目的，為了達成這個目的可以有良多手腕。要討論手腕是討論不完的。首要的是細心看清目的，選擇達成目的最合適的手腕。
●厘清目的的首要程度
請養成一旦有疑慮就退回目的思考的習氣。優先思考目的而不是思考手腕，才能想出更合適的手腕。話雖如斯，目的以及手腕之所以不易搞清楚是有緣由的。目的可以區別為“指出全部目標的大目的”，以及“幾近沒法與手腕做區隔的小目的”。
譬如說，高中生都以“考上大學”為大目的。為了考上大學，必需學習。必需靠“學習”這個手腕達成“考上大學”的目的。於是，“學習”成為首要程度較低的小目的，而達成這個小目的的手腕則是“預習以及復習”。再往下，“預習以及復習”又成為了另外一個更小的目的，與其自己唸不如去補習，這裡發生的就是“補習”這個手腕。手腕為了達成目的，會成為首要性低一層的目的。但是，一旦迷失方向時，務勢必思考拉回最大的目的。
在上面的例子裡，補習的目的是考上好大學，而不是繳補習費。若對於手腕有所尤豫，就回頭想一想“最大的目的”是甚麼吧。思考目的時，請試著問自己“為何”（Ｗｈｙ？）。提出“為何要補習”的問題後，就會得到“由於要預習以及復習”、“由於要學習”（提昇學力）以及“由於要考上大學”的謎底。回到目的來思考，就能從新檢視應當采取的手腕。譬如說，肯定自己想上的是哪所大學以後，可能就有必要從新選擇專用針對於那所大學猜題的補習班。
就象這樣，目的分成大目的以及小目的。換句話說，咱們有必要正確厘清目的的首要程度。這類時候，提出“為何”的效果是很顯著的。
4 隨時自問自答“為何”
●沒有查明緣由就沒法思考對於策
“為何”（Ｗｈｙ？）在追究緣由時，是一個有效的問句。在“改善”這方面以世界第一著稱的豐田汽車，激勵員工“５Ｗｈｙ”，也就是反復自問五次“Ｗｈｙ？”。別號為“為何問答”。
若沒有查明緣由，對於策將變得很浮淺。譬如說，針對於“為何本公司沒法獲利”的問題，只能做出“由於不景氣”、“由於員工努力不夠”或“由於廣告宣揚經費不足”等結論。這些都沒法涉及具體對於策，最後得出的也只會是“既然景氣不好那也無可奈何”，或“那員工明年要更努力”等籠統的對於策。
●用“為何問答”來查明緣由吧！
試著用“為何問答”來找出公司為什麼沒法獲利的謎底吧。
公司經營Ａ事業與Ｂ事業兩種事業。試著分析這兩種事業的營收。假定Ａ事業營收為赤字，Ｂ事業則有盈余，比較聰慧的做法是，先從赤字的Ａ事業開始思考。首先，拋出“為何Ａ事業營收墮入赤字”的問題。另外，競爭對於手的公司情報也很可貴，對於此則可做出“為何競爭對於手Ｃ公司能提高獲利呢”的疑難。
針對於上述問題思考的結果，發現緣由是“由於本錢比競爭對於手高”、“由於業務部門呈現慢性降價出售的偏向”。接著再找出“為何不賣得比別的公司廉價就賣不出去”、“是不是由於本公司產品不具魅力”等問題的緣由，得到某種程度謎底後，就能夠開始思考對於策了。譬如說，是不是該改進現有產品，開發更具魅力的單品，或是加強行銷等，找出公司應當著手改善的對於策。
●養成查明勝利及失敗緣由的習氣
不管勝利或失敗，都必定先有緣由才有結果。如果只看結果，將會錯出事物的本色。查明致使結果的緣由，就能探討緣由與結果之間的因果關系，進而思考因果關系在邏輯上的關聯性。
比起查明緣由，咱們常常喜歡商榷對於策。這是由於商榷對於策感覺起來更具體，令人誤以為那才是解決問題的捷徑。但是請別忘懷，未經查明緣由就做出的對於策，常常會是方向過錯的對於策。
5 凡事前看總體
●從巨觀到微觀的思考
為了到達有邏輯的思考，厘清總體與局部之間的關系是最基本的事。為此，首先必需知道總體的形成要素是甚麼。
先看總體，肯定形成要素是甚麼。在這裡必需注意的是，不要墮入鑽牛角尖的狀況。在鑽進牛角尖以前，得先從掌握牛角的型狀開始。
一旦看不見總體，做出偏頗的見解，就會墮入忘了目的，只顧著討論手腕的情景。再說，明明有更首要的部份卻放著無論，執著於總體看來首要程度較低的部份討論，也只是揮霍時間。
在開始針對於局部討論以前，最首要的是掌握全面形貌，厘清總體的形成要素。從巨觀（總體）思考到微觀（局部），這是邏輯思考的鐵則。
所謂巨觀，也能夠說是總體、概要、企劃。而所謂微觀，就是局部、詳情。前面說的“從巨觀思考到微觀”，換個說法，就是“從概要到詳情到具體落實”、或“從企劃到設計到執行”。最要緊的必定是先掌握全部形貌，這才是有邏輯的思考方式。具有“總體觀”，就能區別甚麼是真正首要、甚麼不那末首要。有了總體觀，就能對比目的，判斷首要程度。
看不見總體必定會迷失自己。管理巨匠杜拉克（P. F. Drucker）博士曾經斷言：“局部效益最好，不等於總體效益最好。”局部再如何卓越，如果沒法在總體中取得整合，也只會拉低總體的價值。
●暫時停下腳步，“旁觀者清”
在日本圍棋的世界裡，有“傍目八目”這個說法。這意思是說，站在旁邊看人對於奕，比正在下棋的人更易看出接下來八步棋的走向。由於旁觀者能夠沉著以對於，所以看得清後續發展。不只圍棋，將棋的世界也有同樣的說法。
將這個說法拿到商務上來同樣說得通。比起公司內部，外部的人更易客觀掌握公司的問題點。有些公司會雇用社外董事或參謀，就是應用旁觀者清的道理。
旁觀者清的益處是，由於站在稍遠之處，所以能掌握到全面形貌。相較之下，當局者由於注意力集中在當下該做的事，反而容易鑽進牛角尖。
為了略微拉遠一點距離，掌握全面形貌，咱們要能夠做到旁觀者清。只要沉著地掌握全面形貌，就能綜觀全局，檢視是不是還有更具效力的做法。如斯一來，也能將氣力灌注在效果較高的部份，有助於成果的提昇。
覺得一直拿不出成就時，無妨采用旁觀者清的法子先掌握全面形貌，也許會詫異地發現居然有更好的法子，因而得到更佳成果。
●整體設計要明確
在邏輯思考中，時常用到“整體設計”（Grand Design）這個字。整體設計既是總體構想，也能使“將來應當有的模樣”更明確。
多數人共同合作完成某件事時，需要有共通的目標。如果對於目標的設法不統一，每一次遇到問題時都會很難做出判斷。
整體設計就是共通的目標，能夠明確告知咱們將來要成為何模樣。目的決定了以後，在思考各種可能的手腕前，首先請務必做出整體設計。
譬如說，公司斟酌要匯入新的資訊系統。這時候，有效的做法是從該資訊系統的整體設計開始著手。總公司部門、營業部門、出產部門等，以及各部門充沛討論這套資訊系統將來該構成的模樣，再依據這套資訊系統將來應當有的模樣做出整體設計。
舉此外一個例子。如果要做新的都市開發，先進行整體設計也會有很好的效果。在開始都市開發或大槼模的建設案時，都會先制作道路及建築物完成後的模擬模型。這也是整體設計的一種。
只要有整體設計，就算進入明細設計的階段，也不會迷失大方向。由於已經經藉由整體設計掌握了全面形貌，達成從巨觀到微觀的思考。
討論整體設計，可說是介入者最樂在其中的階段。介入者們能在此時縱情討論自己的理想。另外，在整體設計的階段，要修改或更改都無比容易。
在咱們一般工作的商務世界，不太有機會介入整體設計的討論。老是被迫思考達成目的的手腕，墮入被工作追著跑的狀況。
一旦決定了目的，就要開始思考能掌握全面形貌的整體設計。養成先有整體設計，再思考手腕的習氣。
6 尋求可能性
●不執著於單一方案，思考各種選項
如前所述，不管人或群組織都容易遭到“慣性定律”的影響，習氣跟隨至今為止的做法走。慣性定律自身並無錯。朝正確方向前進的時候，有時確切也不應當驟然轉彎。但是，萬一朝的是不正確的方向，能否下定決心違反慣性定律，就無比首要了。
請時而停下腳步，確懧正在前進的方向是不是正確。以公司來講，起碼一年一次，盡量半年度一次進行總體檢視，確懧是不是還在正確的方向上。良多公司每一年都會從新擬定年度計畫或半年度計畫，作用就在這裡。
另外，有時沒法轉換方向，是由於太執著於至今的設法或做法的緣故。
必需要轉換設法，不要依賴慣性定律，嘗試脫離至今為止的延長線思考。富士山頂的視線是三百六十度，東西南北都能一覽無遺。咱們的設法也要有三百六十度的視線，思考如何脫離既定觀念。
換句話說，就是不要堅持站在至今為止的延長線上，可大膽地創造幾個候補方案。例如，除了了既有事業外，還可斟酌新事業的立案、股票上市、Ｍ＆Ａ（企業的合並與收購）、從虧損事業中撤退……等。
至少一年一次，以三百六十度的視線思考，史無前例地提出不受逐日制約前提約束的大膽提案吧！脫離慣性定律最首要的就是擴展視線，思考復數候補方案，提供新的選擇。如果沒有選項，連評估都沒法進行。候補方案是好是壞，有無實踐的可能都無所謂，總之先把候補方案做出來。
舉例而言，有一間想以全球市場為銷售對像的面包店，但願讓全球的人都吃到這間面包店做的面包。他們為了這個目的而想出的法子是“罐頭面包”。聽說把土司裝在罐頭裡，可以保存十八個月。做為防災用品，一年可在全球銷售八十萬個。這類面包比乾口糧含有更多水份，也比較容易食用。
一如這個實例，市場並不只侷限在日本。若能將視線拓展為三百六十度，思考就能從北極到南極，乃至環繞地球一圈。這麼一想，不覺得還有沒有限的可能性嗎？
7 養成資訊收拾術
●掌握關鍵字
這是個資訊過量的時期。大量資訊從面前流過，而且流經的速度以及之前相比越來越快，一個不謹慎就會錯失首要消息。正因這是一個資訊過量的時期，更有必要掌握並收拾首要的資訊。
想掌握資訊，最有效的法子就是掌握“關鍵字”。關鍵字的英文是Keyword，由鑰匙（key）以及詞匯（word）群組成。至於是甚麼鑰匙，其實可以視為“開啟記憶的鑰匙”。譬如說，聽到“少子高齡化”這個字，就會引起過去曾經據說的誕生率低、老年人照護問題等各種記憶。由此可知，關鍵字就是一把引起大量記憶的鑰匙。
請養成由關鍵字掌握世間動向的習氣。“日圓貶值”、“日圓升值”、“金融松綁”、“亞洲經濟”、“通縮經濟”……掌握這些關鍵字，就能掌握世界趨勢。當一個字時常在報紙或電視新聞中看到或聽到時，大部份都代表了世界上正在流行的某種趨勢。
因而，如果感覺某詞匯“最近往往聽見”，請尤其留意蒐集相關資訊。譬如說，“為何‘金融松綁’被推進了呢？”可以試著象這樣思考。如斯一來，就能看出此一現象的背景來自歐元危機對於世界經濟低迷釀成的影響。
●為資訊分類，並分層收拾
想要掌握、記憶大量資訊，為資訊分類會是一個有效的做法。分類就是將同類資訊聚攏在一塊兒。譬如說：紅蘿卜、菠菜可以被歸類在“蔬菜”這個分類。另外，說到“通縮經濟”時，就能夠將物價下跌、地價下跌、工資縮減……歸納到這個分類。
進一步收拾資訊的法子，就是將分類後的資訊再分成幾層來管理。譬如說，“蔬菜”可以歸入“食物”這一分類的下層。而“通縮經濟”也能再被歸納為“經濟低成長”這一分類當中。
若通縮經濟的上層是經濟低成長，同一層中就能再舉出呆帳、亞洲經濟成長等詞匯。
社會上乍看之下毫無關聯的各種現象，其實都擁有某種關聯性。由於世界上所有事物都會彼此影響、發生變化。咱們可以用關鍵字來掌握大量資訊，再用分類與分層的方式收拾、活用這些資訊。
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