呵呵！我最終buy下去大店長開講：店長必修12學分／ 50個開店KnowWhy(修訂版)了！✴詳細官網資料免運☆宅配到府
➽大店長開講：店長必修12學分／ 50個開店KnowWhy(修訂版)這麼物超所值實在好咖星吶超讚的。給憐陽看也說這真的網路價蠻合理的。去找了各種評鑑測試文、介紹文，超多的鄉民很都說大店長開講：店長必修12學分／ 50個開店KnowWhy(修訂版)爆讚的！嘻嘻！忍不住要介紹給大夥敗下去囉！青楓說用雅虎搜尋圖書影音 ,商業理財 ,創業/開店會有更進一步資訊。大店長開講：店長必修12學分／ 50個開店KnowWhy(修訂版)阿哈。
上次看到的特價是 276，網購是一種消費趨勢，可以方便找便宜東西，時常買到超值東西，網路報價隨時會調整,可以點擊商品圖片查看最新價格唷！點這看Y!奇摩購物進一步訊息!
但部落客也都明白在台灣定價和售價會有一定的差距，你們實際上在店面看到的價格應該會再便宜一些才是囉，別忘了點擊圖片搜尋。我從官網報導大概了解到這是。圖書影音 ,商業理財 ,創業/開店商品。
周俊吉、李明元、戴勝益——三大店長
指導50個實戰實例，探討開店問題暗地裡的問題
不只學know How，更教你想know Why
自2012年出版以來，已經銷售創下亮眼佳績，再次推出?跟蹤追蹤修訂版?！
除了了有使人線人一新的封面之外，作者尤子彥從新詮釋“勝利開店不可或缺的DNA”，並新增“微熱山丘興辦人許銘仁的勝利心法”，絕對於超值！
《商業週刊》自2011年1月起，推出“店長學堂”專欄，由各行業店長提出各式經營問題，約請三大店長--王品董事長戴勝益、信義房屋董事長周俊吉、台灣麥當勞總裁李明元親身解答。本書為專欄精髓集結，並由記者尤子彥采訪三位服務業教父級CEO，專文論述經營店面的know Why，協助各行業店面經營者，徹底分析思考店面經營的要訣。
本書不是告知你開店如何能勝利的步驟一二三，而是，以及三大店長一塊兒思考小店經營的Know Why。由於，惟有掌握Know Why，才知道怎麼的Know How合適你的店，和如何運用大店長的勝利心法，不致犯了撿到一對於翅膀就以為能高飛的過錯。
全書概分為店長角色、店舖經營與成長挑戰，共三大部份十二學分，每一學分皆有來自全台店長曾經向《商業週刊》“店長學堂”專欄發問的實戰實例，和由大店長輪番分享經營心得的精彩開講。
【本書特點】
1.三大服務業店長破天荒合著。
2.以理論結合實務，專文論述加之問題解析（cases study），形式立異。
3.不同於坊間創業書或管理書，針對於實際問題解決，幫助讀者思考問題本源，體會經營要訣，無比實用。
目錄
舉薦序 為商之道 徐重仁
作者序一 從本書中品味經營“人心”的承傳 李明元
作者序二 從小店到大店的經營之路 周俊吉
作者序三 讓客人打動的關鍵 戴勝益
前言 勝利開店不可或缺的DNA——初衷、抱負以及伙伴
Part 1
店長的角色與職能
店長，站在第一線的執行長
學分1 人員管理
—實戰1— 李明元
打造“3F”，弄定年青員工
—實戰2— 李明元
架好板凳人力，不怕被挖角
—實戰3— 李明元
願景當動力，棍子靠邊站
大店長開講 - 如何靠計時人員打天下∕李明元
學分2 正常化服務
—實戰4— 周俊吉
建SOP，“用人”不“留人”
—實戰5— 李明元
管店靠軌制，新手要培訓
—實戰6— 李明元
開店像打仗，倉管定輸贏
大店長開講 - 做ＳＯＰ，第一次就上手∕李明元
學分3 打動服務
—實戰7— 李明元
搶救翻桌率，先取捨顧客群
—實戰8— 周俊吉
做“寬服務 ”，經營“窄客層”
—實戰9— 戴勝益
先友後客，穩賺達人財
—實戰10— 李明元
服務就象表演，需要不時演練
—實戰11— 戴勝益
把辱沒當修練，就是服務的開始
大店長開講 - 有滿意服務再談打動服務∕戴勝益
學分4 店長職能
—實戰12—戴勝益
家庭式管理用親切做口碑
—實戰13—李明元
打績效評比，別光盯事跡
—實戰14— 李明元
管不動員工？找顧客當教練
大店長開講 - 誰說超級業務員必定是好店長∕周俊吉
Part 2
店舖的定位與轉型
隨著蘋果賈伯斯學開店
學分5 產品策略
—實戰15— 李明元
找出“公約數”，打破淡季魔咒
—實戰16—李明元
搶生意，就要出狠招
—實戰17— 戴勝益
換招牌？不如換菜單
—實戰18—戴勝益
多元經營不如緊抓目標客群
大店長開講 - 漢堡店賣飯，錯了嗎？∕李明元
學分6 價格策略
—實戰19—李明元
面對於包場客，要看長不看短
—實戰20—李明元
迎戰價格損壞，就靠高人氣
—實戰21—李明元
漲價衝獲利，謹慎逼走老客人
—實戰22—戴勝益
吸引舊客回籠，打折要干脆
大店長開講 - 單一價格威力大∕戴勝益
學分7 差異化策略
—實戰23—戴勝益
先減法再乘法，小店變特點店
—實戰24—李明元
要捍衛藍海，就要殺出紅海
—實戰25—戴勝益
沒錢做行銷？就靠演講以及得獎
—實戰26—戴勝益
開店看學歷？不如比妄圖心
—實戰27—戴勝益
親訪百店求心得
大店長開講 - 這樣開店，固然會倒∕戴勝益
學分8 轉型策略
—實戰28—周俊吉
賣達人服務，社區店新活路
—實戰29—周俊吉
打破商圈框架，捉住長尾財
—實戰30—李明元
建經營平台，要與情感鏈接
Part 3
深耕與成長的挑戰
開店，成績唯一無二的人生
學分9 品牌定位
—實戰31—戴勝益
混搭新與古，改造柑仔店
—實戰32—戴勝益
老師傅更要換新思惟
—實戰33—戴勝益
產業夕陽化，停損不如停業
大店長開講 - 速食店如何搶星巴克生意？∕李明元
—實戰34—戴勝益
斧底抽薪──扭轉商業模式
—實戰35—戴勝益
給足服務許諾，創建品牌口碑
—實戰36—戴勝益
牢記餐飲店勝利五順序
—實戰37—李明元
粉絲團人氣不等於買氣
—實戰38—戴勝益
吃巧勝吃飽，別做對於賭生意
大店長開講 - 事業要大，別賺貴客的錢∕戴勝益
學分10 品牌價值
品牌價值
—實戰39—周俊吉
誰說租店不能創建品牌
—實戰40—戴勝益
拿不出財報，就別談文創
—實戰41—李明元
找槓桿點突圍，小店逆轉勝
—實戰42—戴勝益
先搶領導地位，再打形象牌
大店長開講 - 為何立異反而致使消亡∕周俊吉
學分11 跨店經營
—實戰43—戴勝益
有多少店長開多少店
—實戰44—李明元
展店先顧核心，守住續航力
—實戰45—戴勝益
強化網路行銷，勝開實體店
大店長開講 - 開第二家店，沒那末簡單？∕周俊吉
學分12 延續成長
—實戰46—戴勝益
揪員工入股，終止內斗
—實戰47—戴勝益
老東家留才，挺員工做頭家
—實戰48—李明元
店租抗漲，讓房主變股東
—實戰49—李明元
客戶當金主，免看銀行臉色
—實戰50—周俊吉
公益不是行銷，但要顧到生意
大店長開講 - 愛玩，才能一直賺∕戴勝益
附錄 初衷，決定你的開店之路可以走多遠！
內文試閱
摘錄1-〈前言〉
勝利開店不可或缺的DNA——初衷、抱負以及伙伴◎文∕尤子彥
要具有甚麼樣的核心DNA，才能開一家會賺錢的夢想店？一大筆資金、金三角店面，或是獨家研發產品等等這樣的有形資源，恐怕都不是最關鍵的謎底。
《大店長開講》綜合信義房屋董事長周俊吉、前麥當勞亞洲區副總裁李明元、王品團體董事長戴勝益等三位大店長開店經驗後發現，創業出發點的“初衷”、可深可大的事業“抱負”，和能一塊兒走遠路、志同道合的“伙伴”，才是開店創業成敗最關鍵的DNA。
鴻海團體董事長郭台銘曾經說過，阿裡山上的神木之所以成為巨樹，早在四千年前種子落地時便已經決定了。創業的“初衷”，恰是決定事業格局大小的那顆種子。
一九八一年，二十八歲的周俊吉，大學法律系畢業後，沒踏上律師、司法官的法律人之路，而是思考到，既然房地產交易糾紛頻傳，如果可以創建一個房屋仲介品牌，提供買賣雙方公平、公道，有保障的不動產交易服務，不但是門好生意，更可有效疏減訟源，善盡法律人的社會角色。
本著這樣的心境，周俊吉在開第一家店的前夕，執筆寫下七十個字的立業宗旨(見第一八七頁)，做為創業最高指點原則，也讓信義房屋從一家街邊店，跨入對於岸中國，和服務業高度成熟的日本等地；泛團體房仲家數亦逾千家以上。
另外，以企業執行長高度，打理一家店的“抱負”，則是讓小店長變身為大店長的槓桿點。恰是由於心懷弘遠的事業抱負，三十多年前，頂著國立大學學歷光環的李明元，願意哈腰從打掃、洗廁所，麥當勞餐廳最基層實習生做起，並通太重重考驗，出任台灣麥當勞最高領導人，更進而升任亞洲區副總裁，成為該團體管理階層位置最高的華人之光。
抱負高度不同樣，面對於挑戰的心態也大不相同！李明元曾經回顧，轉任人資、采購等後勤部門期間，雖然沒有在營業部門帶兵打仗博得掌聲的光榮感，卻鍛鍊了他往後挑戰職涯顛峰，不可或缺的全方位經營力。
當具備“初衷”與“抱負”，一家表述經營者自我作風的夢想店，就有能耐創造消費者懧同的價值，獲利也再也不是天邊的一抹彩虹。但這樣還不夠，登山的山友都聽過一句話：“一個人可以跑得快，但一群人材能走得遠”。惟有以及志同道合的“伙伴”一塊兒前進，美妙的經營果實才得以延續拙壯。
興辦王品團體的戴勝益，除了提倡獲利與同仁大方分享的“海豚哲學”，同時也寫下王品憲法、龜毛家族條款，創建企業文化並凝聚價值觀，是其能領導上萬名團體同仁，步伐一致、齊心打造全台最大餐飲團體的勝利之鑰。
如斯看待服務業勝利者的經營思考，其必要性在於，台灣社會已經進入“感質”更勝“品質”，注重風尚美學的體驗經濟時期，探討服務業開店勝利要素，不能只論有形的出產要素，其他象是經營者對於於價值的闡述，透過品牌形塑的生活作風等，這些穿透人心的無形資產，才是生活產業的核心競爭力。
本書概分為店長角色、店舖經營與成長挑戰，共三大部份十二學分，每一學分皆有來自全台店長曾經向《商業週刊》“店長學堂”專欄發問的實戰實例，和由大店長輪番分享，未曾經暴光經營心得的精彩開講。
每一一個實例，旨在探討問題暗地裡的問題(QBQ，Question Behind Question)，不只學習Know How，更強調思考Know Why。但願有助培育店長們，創建經營一家店的完全邏輯與獨立思考能力，成績邁向大店長之路的人生願景；也指望召喚出每一個人的心願，開一家充沛實現自我的夢想店。
摘錄2 -
實戰7——搶救翻桌率，先取捨顧客群◎文∕李明元
暑假期間學生來店喝飲料，常有滿座情況，因咖啡廳沒有限制內歷時間，曾經有客人點完飲料置物佔位，外出一、兩小時後，再回來繼續喝飲料，致使用餐尖峰時段上門的客人沒位子坐，如何在不趕走客人的條件下，增添翻桌率？（light咖啡 陳店長問）
紐約的星巴克（Starbucks）一樣苦惱於遭顧客長期佔位，曾經為了避免讓店內餐桌變筆電族的書桌，全面取消設置電源插座，引起消費者權益廣泛討論，表明就算在服務業高度成熟的城市，全世界品牌仍得面對於此困難。
餐飲服務業經營，必需有所堅持，也要有所讓步。這中間，店家以及顧客之間的調和須以社會共鳴為條件，經營者並據此取捨顧客。況且，沒有一個品牌或店家能夠大小通吃所有顧客，甚麼樣的顧客該拋卻、甚麼樣的顧客值得深耕，雖是殘暴的決定，但由於顧客的管理代表一家店的形象，顧客臉孔加合就等於具體的品牌形象，這是每一家店都應要有的策略性思考。
以麥當勞為例，在台經營二十七年，即曾經兩度在考量員工安全、品牌形象與多數顧客經驗的條件下，拋卻少數顧客，進行關店決策。
當時有兩家店的餐廳坐位，長時間遭游民及無業民眾佔據，除了影響其他顧客的觀感，門市營運坪效始終難提升。店內屢傳竊案、打架情事，常鬧上社會新聞版面，更對於麥當勞商譽帶來負面形象。店長雖屢次以及管區員警及當地裡長調和，但效果不彰，其中一家乃至店經理晚班下班時，遭游民猛打一巴掌。因為事涉員工人身安全，且品牌形象長期蒙受傷害，已經遠超過賺不賺錢的獲利考量，因而，總部隔天就提早以及房主解約，當即休止該門市營運。
回到你的問題，理想上，店家最佳能以及顧客創建起默契，顧客能諒解店家經營需要，尖峰用餐時間不去佔位，店家則在離峰時間釋出善意。至於遇到用餐時間佔位的顧客，門市服務人員可在不傷和藹的原則下，委宛挽勸或調和對於方併桌，讓他清楚懧知到，店內尖峰以及離峰時間提供的服務不同。
不同業態不同商圈，要加緊哪一群顧客，店家須有通盤策略思考，有所取捨在先，放軟身段應答在後，才能以及顧客攜手創造共贏。
▇小店長這樣想：“‘顧客永久是對於的’這句話是做服務業的最高境界。”
▇大店長那樣想：“不可能討好所有的人，只能居心經營懧同我服務作風的顧客。”
摘錄3 -
實戰23——先減法再乘法，小店變特點店◎文∕戴勝益
原物料大漲，加之同業競爭劇烈，自營傳統面包店難敵連鎖店低價戰略，也沒有足夠資源裝修店面走高價線路，象法國PAUL面包店，一個不到巴掌大的點心馬卡龍要價人民幣二百五十元。價位兩極化的面包市場，自營小店如何找到定位？（山家麥鋪 鄭店長問）
每一個人均可以用十七字規語，檢視自己店的競爭力：“客觀化的定位”“差異化的優勝性”“焦點深耕”。
面包，是群眾化食品，市場絕對於有須求，其實不存在“客觀化的定位”問題。接下來要問，是不是具備“差異化的優勝性”？找到差異化，並做出優勝性後，則要“聚焦深耕”。怎樣找出差異化？初步你可先做一個月的統計表，分析店內所有面包品項的銷售狀態，假定共有八十種品項，只保留其中最暢銷的那二十種。二十種恐怕都還太多，其實就是八○∕二○的“大數法則”，即店裡八、九成的事跡，來自兩成品項的概念。由於你沒法知足所有的客人，也可能有客人喜歡吃苦瓜面包，就算做三百種也不夠。
太多面包店老板都站在自己的角度，懧為能做愈多種類的面包表示自己的技術愈好，所以不敢減少品項，但，這恰好是最大敗筆。關鍵在於，他其實不是用顧客的角度在經營。
不要做那些客人不需要的東西，也不要放他們不想買的產品，這些都足以損壞客人進來的興趣。六十幾種面包、西點擺在店裡，每一種各擺幾個，不但佔空間又沒賣相，以致於暢銷的波蘿面包，只能擺出十來個，也因不專，客人反而不想買更多。
改專做某幾種面包，反而能降低售價，由於不需分攤六十種面包的本錢。
先“減法”然後再施展“乘法”效應，光減少品項還不夠，還要把最暢銷的波蘿面包、炸彈面包，體積加大二○％、改包裝，但價格只加一點，這樣就有優勝性了。
最佳，還要讓烤面包的香味適度飄到人行道，吸帶路人；乃至換掉擺設架，改用大籃子裝剛出爐面包，趣味感就出來了。順便賣霜淇淋更好，不是靠霜淇淋賺錢，而是對於小孩子發生吸引力，帶大人進到店裡消費，賣場會更熱烈。
差異化可表現在許多方面，例如兄弟飯店附設的面包坊，它選用材質較佳、光亮又平整的塑膠袋，面包裝袋立著，不會東倒西歪，便於客人拎著就走，也是一種“差異化的優勝性”。
▇小店長這樣想：“不立異必亡，產品推陳出新的腳步不能停下來。 ”
▇大店長那樣想：“不立異必亡，產品、服務、裝璜、內部管理，都要推陳出新。 ”
摘錄4 -
實戰10——誰說租店不能創建品牌◎文∕周俊吉
承租政大公企中心空間開咖啡店，咱們常會送良多東西給顧客，但願帶給顧客終身價值，以及咱們做長時間生意，但由於咱們店是用租的，會不會在還沒創建品牌以前或回收以前，店就倒了呢？ (d.cafe 林店長問)
如果真心想要帶給顧客終身的價值，只是送東西還不夠，還要朝經營品牌發展，經營品牌不可能一蹴可幾，要有長時間經營的准備。但是，想很長、有品牌思惟當然很好，但如果果無法想得很長，其實不能說就是不對於的，以開咖啡店為例，未必凡事必定都得想到長時間，例如，創建你說的顧客終身價值這件事。
其實，一家咖啡店若能做到，讓每一位顧客每一天上門都覺得很開心，雖然看起來並不是甚麼長時間的發展策略，但可以延續做到這點，也無比不簡單了。
至於，耽心由於店面是租來的，沒辦法做很長時間的品牌經營，這個邏輯恐怕不成立。租來的店可能開到倒，但良多用自己房子開店的，落得經營不善下場也不在少數。換句話說，品牌能不能創建起來，以及店面是否租來的，完整是兩碼事。
良多做出口碑的餐廳，搬遷以後生意仍是很好，多數店長都懧為開店地點最首要，其實這是個迷思。一家店的品牌如果真有創建起來，只要不離開原來的商圈，搬遷後從新揭幕，顧客仍是會隨著過來。所以，在租來的店面，做長時間的事情劃不來，顯然並不是如斯，如果有做顧客數據的管理，新店搬遷的范圍還可以更大。
信義房屋第一家店也是租來的，品牌還沒創建起來以前，也搬過好幾回家，但其實不影響咱們創建品牌的決心。固然，房仲店以及咖啡店不同，咖啡店的顧客可能每天來，房仲店的顧客不可能每天買屋賣屋，七、八年才交易一次，靠顧客介紹顧客很首要，因而，相較咖啡店，提供顧客的終身價值更顯十分必要。
真實的關鍵是，發展長時間品牌策略，要有資金以及本錢，需延續投入面前的獲利，短時間不求最大利潤，考驗的是經營者是不是有長時間作戰的決心？內部團隊有無明確的共鳴？是不是就算有股東反對於，也會堅持下去？如果謎底都是確定的，才有資歷做長時間經營的打算。
早年信義房屋的立業宗旨，即強調“生存”與“發展”統籌。由於，只看“生存”沒想“發展”，不願做出短時間犧牲，不會去想如何提供更多更好的顧客價值；但光談“發展”，一開始就投資擴充、主意比照大企業的員工福利，這樣的店恐怕也可能很快就不見，不能活下來怎樣發展呢？如何處理長、短時間的矛盾，是經營者每一年、每個月做計畫，或做出每一個經營決策時，隨時要去思考以及面對於的。
▇小店長這樣想：“做生意將本求利，一年半載就能快速回收，才有賺頭。”
▇大店長那樣想：“做生意忌看短，馬上就能獲利的生意絕對於不是好生意。”
摘錄5-〈附錄〉
初衷，決定你的開店之路可以走多遠！
——“微熱山丘”興辦人許銘仁的勝利心法
二○○九年在中部八卦山起家的“微熱山丘”，是台灣服務業的開店傳奇，六百萬元資金起步的鳳梨酥生意，短短六年間，跨足台北、新加坡、東京、上海、香港等亞洲城市，並鎖定英國倫敦，作為往後進軍歐洲的第一個開店城市。
品牌興辦人許銘仁，過去曾經是上市公司負責人，家中三代是鳳梨農。人生中場，他選擇離開電子業的紅海戰場，返鄉幫助從事自耕農的弟弟，思考農業轉型的可能。便是這樣的起心動念，開啟了使人冷艷的“微熱奇蹟”。下列是許銘仁給開店創業者的提示與忠告。
尤子彥問(下列簡稱問）：為何想做微熱山丘？初衷是甚麼？
許銘仁答(下列簡稱答）：當初做微熱山丘，可以說是無意插柳，一開始只是想幫助做茶農的弟弟，以及旁邊幾個農民，由於茶業市場要以及越南、大陸的低價茶競爭，很不好做。透過宅配賣糕點，也是他們想出來的，我只是拿出一筆約六百萬元的創業資本，創立品牌前，幫忙找來品牌設計師謝禎舜（言行設計總監、前奧美廣告辨認管理參謀）。
後來發現，如果鳳梨酥的生意能做大，可以幫助良多在地農民，乃至替台灣的農業做點事。至少，初衷是良善的，最最少我有那個心幫我弟弟。良多時候，人都是由於先幫助他人，才幫自己找到機會。
我從小在鄉下長大，家中三代都種鳳梨。爺爺在日據時期，得挑著鳳梨翻過超過坡度三十度的八卦山，交給台鳳工廠制成罐頭外銷。即便後來長住台北，每一兩、三個星期我仍是會回去一趟。九二一大地震隔天，我一大早就趕回八卦山，對於家的感覺很強烈，由於那是我的根、最後的避風港。這樣的背景，讓我無論對於鄉下或農業，都充滿濃厚情感。
問：農業轉型的可能性良多，為何選擇鳳梨酥呢？
答：一開始只是設定做宅配糕點，要賣甚麼也不知道。我過去做電子業，對於物流很在行，但如果要把山上工廠的產品宅配到全台灣，品牌必定要很光鮮，所以才會想到從台北找品牌設計師協助。在還不知道要出產甚麼產品以前，就先把品牌定位想得很清楚，等品牌定位好以後，再找公司定位，思考做甚麼產品最合適。
起先，由於我叔叔養蜜蜂，也是糕餅師傅，最拿手的是蜂蜜蛋糕，也嘗試做桂圓蛋糕、銅鑼燒等，連盒子以及包材都設計好了。然而，後來謝禎舜問我，既然山上到處都是鳳梨田，為什麼不做鳳梨酥，品牌定位不是更光鮮嗎？於是咱們把所有產品都停掉，只做鳳梨酥。台灣兩萬多家面包店都會做鳳梨酥，不差咱們這家，卻沒有一家鳳梨酥專賣店，因而，如何讓人們一想到鳳梨酥，腦海中就跳出微熱山丘，便成為開店的最大挑戰。
問：微熱山丘的勝利，證明就連進入門坎其實不高的鳳梨酥，只要有獨特經營觀點，都大有可為。這樣的思惟，要如何用在其他產品上？
答：微熱山丘的品牌精神是“返璞歸真”，其實只是趁勢而為，呼應這個時期的人們內心尋求的價值。前陣子我去日本造訪朋友，他光是想通幾個概念，就讓祖傳四代、一百二十年曆史的醬油廠，十年內轉型勝利。去年光賣醬料，就有一百三十億日圓的營業額，且半數以上都來自網購定單。走進這個品牌的專賣店，每一種醬料我都想買。
這個醬料品牌叫作“茅乃舍”(Kayanoya），其經營者看到食物加入物頻頻出問題，消費者內心渴想天然、健康(這才是食物業的王道)。他想通這點，把天然健康當作品牌DNA，更做到最佳吃，抓到消費者的味蕾，讓他們對於這個品牌發生一生的依賴。最後的問題，是如何讓消費者接近產品，有了第一次的購買行為，往後就可透過網路交易。
這位經營者為了讓消費者體懧他的決心，花了四億日圓，在福岡蓋了一棟絕美的茅草屋餐廳，讓顧客體驗並接觸產品，沒幾個月餐廳就爆紅。工廠蓋得象晶片廠般明亮，而不是傳統黑黑臭臭的醬料廠；茅乃舍東京旗艦店，則找來設計微熱山丘表參道門市的日本建築巨匠隈研吾尤其打造。
目前，“茅乃舍”已經開了十五家醬料專賣店，目標是在日本開出二十家專賣店。幾年下來，產能快要趕不上市場須求，證明消費者完整接受了這個品牌。
返璞歸真、天然健康，是一聽就懂的普通道理，我總懧為，那些不易聽懂的深奧道理，都不是對於的道理；正如不能用簡單幾句話說清楚的生意，多半不是能做的生意。你聽經營之神王永慶講話，談的也是普通常識，但他對於普通常識的掌握，卻極其精准。
問：想給開店創業的人甚麼樣的建議？
答：先找到一個你願意為其效命的初衷吧！無論怎麼，就算只是開一家小店，仍是要想清楚真實的初衷，這是最首要的根本。好比開早飯店，如果初衷是想做出一份能讓人吃了會快活、有幸福感的餐點，並因而研究出獨特能耐，那末，走出來的創業路必定很不同樣；但如果果只是不想當上班族而跑去創業，下場會很慘。
弄清楚自己的初衷到底是甚麼，會決定你開店創業的路可以走多遠，可以經受多少挫敗。初衷不對於或沒有信心，遇到難題就很容易撤退、投降；但如果初衷良善、有理想性，當碰到難題時，你心中所想的，會是不管如何必定要走到目的地的決心，視沿途的風雨為必經由程。
勝利的人多半不是能力尤其好的人，而是比較願意堅持的人。聰慧的人太會算計、轉彎，自然缺少理想性。特別，對於於風險的分析，愈聰慧的人想愈多，笨的人反而耽心得少。其實，良多風險是自己想象出來的，一樣的，看得到的機會，也不必定真的是機會，可能三個月後通通扭轉，就算當初分析得再利害也沒用。良多人創業，最後勝利了，但往往以及原來想的不同樣，這是由於他願意堅持，這條路行不通，會想辦法找另外一條路，才能看到最後的機會，但常常走到這裡時，聰慧的人早就拋卻了。
作者數據
尤子彥
台中人，大學修心理，鑽研所念新聞，曾經任臨床心理師、報社財經記者，現為《商業週刊》資深撰述，著有《沒有獨一，哪來第一：捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。
戴勝益
1953年生，台中清水人，台大中文系畢業。38歲離開家族事業自行創業，1993年在台中市文心路開出“王品牛排”第一家店以前，曾經創業9次失敗。以“當即分享、即時獎勵”的海豚領導哲學，和多品牌策略，打造王品團體成為台灣最具槼模的餐飲事業體。2012年王品掛牌上市，團體營收挑戰人民幣100億元，併入榜經濟部主辦的“台灣國際品牌價值調查”前20大品牌。旗下兩岸11個連鎖餐飲品牌，其中，“陶板屋”於2010年進行海外品牌授權，進軍泰國市場。
周俊吉
1953年生，嘉義人，文化大學法律系、政大企家班畢業。28歲那年，向父親借30萬元創業資金，承自儒家與“日本經營之神”松下幸之助《實踐經營哲學》，成立“信義代書事務所”，1986年成立“信義房屋”仲介公司，在台北市新生南路開出第一家門市店面，1993年“信義房屋”跨出台灣進軍上海，1999年成為國內第一家股票上市櫃的房仲公司2010日本東京展店。2011年團體佣收突破人民幣100億元，隔年個人捐款6億元，於政大商學院成立“信義書院”，推進企業倫理教育。
李明元
1958年誕生，台東人，海洋大學食物科學系、美德州大學企管碩士。1984年台灣麥當勞成立同年即添加麥當勞，為創始元老之一，從門市基層服務員工做起，隔年出任台北館前店第一任店長，1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁，領導本地研發團隊，開發出的麥脆雞、板烤米香堡系列等產品，獲亞洲地區麥當勞全面采用。2011年升任麥當勞亞洲區副總裁，為全世界麥當勞管理階層位階最高的華人。2012年10月起出任頂新團體餐飲事業群副總裁。
留言列表
