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巴菲特首次完全公然，一門3,000億美元的經營學
全世界30萬名員工，可用現金400億美元，
市值超過3,000億美元，波克夏憑甚麼？
股神欽點作者第一手揭露，
史上最大企業“波克夏”聳立不搖的9大關鍵秘密！
亞馬遜讀者星級評等：4.7顆 ★
在巴菲特率領下，波克夏創造了驚人紀錄：
★如果波克夏是個國家，公司營收是GDP，它將名列全世界前50大經濟體，與愛爾蘭、科威特及紐西蘭并排。
★500家以上事業體，跨夠數百種產業，子公司僱用的員工超過30萬人。
★400億美元以上現金，超過全美百大企業之外所有企業加起來的資產。
★創造至多“億萬富翁”，股東、子公司創始人或主管等因此致富，巴菲特身價更超過700億美元。
★股票轉手率只有其他大型企業的1/5。
波克夏股東資格長達20年、編過《巴菲特寫給股東的信》的勞倫斯．康寧漢，親身訪談巴菲特、數百位波克夏主管、董事、股東等關鍵人士，發掘出熱誠、信用、首創精神、不干涉的哲學等9大核心價值，證明波克夏將會持續巴菲特的信心、永續繁華，正呼應巴菲特說過的一句玩笑話：“如果我死了，大家所經受的痛苦將不會多過我本人。”
【本書特點】
1. 巴菲特唯一無二的經營學，打造市值超過3000億美元的大企業
大家都知道巴菲特是個傳奇的投資家，殊不知道他也是頂尖的經營者。1965年買下波克夏這家紡織廠後，他不能不在1985年關閉工廠。但是，這個曾經讓他懊悔莫及的波克夏，在他的率領下，竟然成為申明遠播的選股公司，投資良好的上市公司，例如美國運通、可口可樂、華盛頓郵報；同時延續購並擁有成長潛力的公司，跨足保險、金融、媒體、建設等領功能變數，子公司遍佈全美國。其獨特的購並方式（有時不到一分鍾就決定，也不揮霍時間在討價還價），以及明快的危機處理方式，讓咱們看見不同樣的巴菲特。
2. 巴菲特欽點作者執筆，透視企業永續發展的9大關鍵
作者曾經編過《巴菲特寫給股東的信》、波克夏股東資格長達20年，這次訪談了巴菲特和數百位波克夏主管、董事、股東等，深度出現波克夏的發展脈絡以及核心價值。例如波克夏文化偏好收購基能耐業（農林漁礦、能源、化學等），不單純是巴菲特個人的喜好（雖然大家都說他有科技恐懼症），永續能力才是重點。例如蓋可（GEICO）汽車保險公司，把承保利潤上限定為4％，如果保費大幅超過支出與賠償金額，公司不會把錢放進自己的口袋，而會調降保費。這些共通的核心價值，在在證明瞭即便沒有巴菲特，波克夏未來仍會聳立不搖。
3. 精采有趣的企業故事，一窺波克夏的商業傳奇
波克夏之所以強大，不只是“強強聯合”，還有更多鮮為人知的秘辛！例如內布拉斯加傢俱城創始人不願把權利完全交給下一代，最後由波克夏買下創始人的第二間事業，美滿解決家族紛爭。又例如波克夏高層的不干涉原則，最極真個例子是魏斯可金融的執行長路易斯．文森提，在罹患阿茲海默症後，依舊管理公司多年——連巴菲特都不知道他的病情。
【國際媒體、名人舉薦】
陳文茜（“文茜的世界週報”主持人）
湯明哲（台灣大學國際企業學系所教授）舉薦
王之杰（《商業週刊》數位內容編輯部總編輯）導讀
“因為波克夏一路高穩定成長，幾近無人注意到巴菲特個人的事業轉變。一開始，他是很早就嶄露頭角的‘選股人’，接著這位投資者轉型玉成球龍頭團體的執行長。康寧漢這本書奇妙記錄了這個轉變。”
——湯姆．墨菲（Tom Murphy），波克夏董事與ABC前執行長
“康寧漢是波克夏忠實支持者熟識的作者與學者，巴菲特欽點他記錄與收拾波克夏有名的年報。這次他帶著咱們朝新方向前進，直接深刻巴菲特買下的公司，這是一本見解深入的首要著作。”
——羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）
《勝券在握》（The Warren Buffett Way）作者
“巴菲特如何創建起如斯龐大的事業？康寧漢為瞭解謎，深刻探討波克夏子公司的文化，點出它們具備誠信、家族精神與自治的特質，讓人看到在城堡周圍挖出護城河，可以如何幫助企業在擁有遠見的創始人離開後，依舊聳立不搖。”
——亞當．格蘭特（Adam M. Grant），賓州大學華頓商學院教授《給予：華頓商學院最啟迪人心的一堂課》作者
“透過獨特的企業故事，和波克夏以及巴菲特共同具備的首要價值觀，如正派、自主、創業精神以及長遠發展的目光，精彩描繪了波克夏50家子公司，和股神巴菲特的3000億美元企業帝國。”
——《富比士》雜志
“深刻挖掘波克夏的投資群組合和巴菲特的管理理論。另外，本書突破既往，出現出巴菲特身為傑出管理者的一面，而不只是傳奇的投資家。”
——商業情報提供者，湯森路特斯（Thomson-Reuters）
目錄
舉薦序
導讀
敘言
前言
致謝
序章——波克夏的傳奇
Part 1
CHAPTER 1
緣起——波克夏，讓巴菲特上了首要的一課
買下紡織廠，卻被迫永遠關閉
進軍保險業、報業，打造史無前例的團體
低價買進時思糖果公司
以高買低，購並魏斯可金融公司
奠定初期基礎的第三椿購並——水牛城晚報
巴菲特扭轉了所羅門的文化
CHAPTER 2
多角化經營——美國近一半的州，都有波克夏子公司總部
波克夏未來的縮影——斯科特菲茨
以及巴菲特一拍即合——費區海默
四大事業部門，函蓋了保險、能源、運輸等
代價最高的過錯購並案——德克斯特
波克夏購並公司時，大多會取得全體股權
立足於美國，業務遍佈全球
CHAPTER 3
文化——九種文化特質，讓波克夏歷久不衰
巴菲特懧為，管理是為了提升股東利益
正面的企業文化，也會帶來亮眼的財務表現
Part 2
CHAPTER 4
精打細算與熱誠——為客戶精打細算，說到就要做到
最高的精打細算——蓋可保險
把省下的錢回饋給客戶
精算正確費率，再承當風險——全國產物保險
展示熱誠，說到就做到——通用再保
CHAPTER 5
信用——誠信不僅是美德，也會帶來實質益處
靠信用坦然渡過金融危機——克萊頓房屋
以立異手法服務客戶——喬丹傢俱
企業文化也可能不堪一擊——班傑明摩爾油漆
浴火重生的企業——佳斯邁威
CHAPTER 6
家族氣力——注重員工以及傳統，世代不斷持續的企業
勝利解決家族紛爭——內布拉斯加傢俱城
典型的波克夏公司——威利傢俱
從新得到永續經營的契機——星斗傢俱
添加波克夏是美夢成真——赫爾茲伯格鑽石
第四代接班人的重大決擇——班寶利基珠寶
CHAPTER 7
首創精神——試驗、立異，小能耐業也能變大企業
以飛行專業闖出一片天——飛安公司
開創飛機分時同享制——利捷航空
兒童產品一炮而紅——家崙公司
打造熱銷牛仔鞋——賈斯汀
曾經經獨霸市場的品牌——艾克美磚材
以試驗精神制作冰淇淋——冰雪皇後
CHAPTER 8
不干涉原則——權利下放給子公司，主管授權給員工
專業參謀團隊教你做菜——頂級大廚
經銷商的自主勝過行政本錢——斯科特菲茨
索科爾事件，對於波克夏的自治帶來重大考驗
在波克夏，誠信沒有灰色地帶
CHAPTER 9
精明投資——購並時，不融資，也不用股票
透過購並，創造無人能敵的成長率——麥克連
鼎力進行補強型購並——MiTek
購並帶來新技術以及專利——路博潤
波克夏最大的投資管道——波克夏海瑟威能源
CHAPTER 10
堅守基本產業——腳塌實地，做自己在行的事
不賠錢，比賺錢首要
改變鐵路產業的文化——BNSF鐵路公司
每一年股本報酬率超過二○％
低本錢、高品質的地毯批發商——蕭氏工業
員工數至多的子公司——鮮果布衣
CHAPTER 11
永續——歷經不斷轉手考驗的企業，在波克夏找到永遠家園
打造以五十年為期的願景——布魯斯
逆轉命運，再也不當企業孤兒——森林河
找到永久的家，重返好時光——東方貿易
美妙的美國價值——CTB
不亮眼卻優秀的公司——CORT傢俱租貸
把事業交給精心挑揀的新老板——TTI
CHAPTER 12
波克夏的縮影——從馬蒙團體，一窺後巴菲特時期的波克夏
即便創始人過世，仍然聳立不搖
兄弟合作無間，打造龐大私人企業
運用八○∕二○法則經營公司
馬蒙團體也具備九項勝利特質
企業的賣家最愛這兩家公司
CHAPTER 13
波克夏的投資群組合——具有護城河的公司，才會成為投資對像
投資美國運通、可口可樂等擁有強大文化的公司
管理者以及股東的完善群組合——華盛頓郵報
巴菲特每一年免費幫忙打廣告——可口可樂
精打細算的超級零售商——沃爾瑪
金融危機時獲利最大的投資——USG
不是子公司，也不是投資群組合——亨氏公司
Part 3
CHAPTER 14
誰來接班？——少了巴菲特，波克夏是不是能久長經營？
波克夏的精神以及工作法子已經經軌制化
誰，將接下巴菲特的棒子？
龐大股東集團，具有必定的投票權以及影響力
傳統派以及行動派股東，可能開展拉鋸
巴菲特的多重角色，未來可能分派給不同人
CHAPTER 15
波克夏的挑戰——控管龐大的子公司，有時會呈現問題
巴菲特的購並方式，其別人難以超出
缺少統一的通報軌制以及內控系統
價值觀不同時，誰有終究的決定權？
不開總部會議，也不槼定營運方式
CHAPTER 16
B．E．R．K．S．H．I．R．E——波克夏給咱們的重大啟示
為何許多公司都想添加波克夏？
商學院教的良多東西，波克夏都不用
波克夏模式可以被復制嗎？
身負重擔的領導者，想在工作以及生活間取得平衡
介入慈善活動不遺余力
結語
附錄——波克夏旗下的事業
導讀
從新定位巴菲特以及他打造的超級企業
◎文∕王之杰(商業週刊數位內容編輯部總編輯)
長時間以來，台灣讀者對於於巴菲特，一直存在著不少誤會。
?股神”，是大部份的人對於老先生的第一印象，其實，這類買低賣高、靠股票市場賺錢的?投資”生意，早在三十幾年前，就已經經不是他領導的波克夏團體獲利的主力，現在純買賣股票的收入，更只佔營業額不到一○％。更正確的說，投資歷來不是波克夏的本業，巴菲特愛的是?經營”。
其實買股票，只是他取得經營權的手腕而已經。
之所以會誤會，也是由於波克夏這個事業體實在太難被定義了。
首先是商業模式。在過去五十年中，波克夏能從小紡織廠壯大成營業額約六兆台幣、市值超過十一兆台幣（依據二○一五年八月二十日的收盤價）的大企業，所憑藉最首要的能力，其實只有一個，那就是：?買”對於公司。這樣的行為，跟惡名昭彰的私募基金如出一轍，不同的是，波克夏買了公司，既不裁員、也不整併，更不會換經營團隊自己伸手經營。
一般私募基金，在還沒購並前，就會支配好?出場策略”（exit strategy，簡單的說，就是?賣”公司），但?賣”這個詞，歷來沒呈現在波克夏的收購前提中，在波克夏眼中，最佳的購並，就是買進不賣出，憑著出色的經營能力，源源不斷發生現金，供給團體以後的須求。
再來，就團體架構來看，波克夏與台灣的金控團體同樣，是個控股公司，但團體既沒有所謂的?總部”，也不進行垂直整合，更不強調團體的“綜效”（Synergy）。
波克夏旗下有四家以上的傢俱公司、兩家頂級珠寶商，歷來沒據說，巴菲特曾經經招集過他們，進行統一采購，也歷來不曾經請求任何一家旗下企業交出客戶名單，讓總部進行整合，完整違抗教科書上購並求綜效的理論。一般懧定的奧馬哈團體總部，其實槼模只有三十人不到，更蝸居在當地建設公司的一棟大樓裡！
就是由於波克夏這麼難被定位，依現有的商業模式及理論，也很難解釋巴菲特為什麼勝利，因而在全世界學術論文的資料庫中，有關波克夏的文獻少得可憐。這個缺口，常常得靠著記者或者是書籍作者的采訪補足，目前坊間比較有質量的波克夏著作，幾近都靠第一手采訪才能獲得。
但是，巴菲特已經年逾八十，購並腳步不曾經變慢，尤其是最近幾年來，波克夏胃口愈來愈大，金額最大的幾項購並案，都產生在金融海嘯以後，換句話說，目前書市上有關波克夏的數據，都已經經陳腐，沒法反映波克夏最近幾年的發展及策略。
所幸，這本《少了巴菲特，波克夏行不行？》填補了這項缺憾。
作者康寧漢教授，用了兩年左右的時間，借著深刻訪談，把他早就懧識的波克夏團體，從新檢視了一遍，或許由於他學的是法律，全書以企業文化的角度動身，把波克夏團體轄下企業，收拾出九種不同特質，再依子公司的特性，拆開來逐一分析。
最值得台灣家族式團體企業參考的部份，在書中第九十五頁，關於波克夏對於於子公司的選擇及管理。作者說：?波克夏的實際情景比較象是一支優秀籃球隊的文化……求勝心強的球員一般速度較快，肌肉較強健，身材也比較高大，但是不是每一位球員必定得擁有這三樣特質。有的球員身高不高，但速度快、肌肉強健；有的球員速度慢，但身材高大，暴發力驚人，隊伍仍是能贏”，這樣的球員形成了球隊文化的基礎，但還須經過巴菲特教練灌輸行為准則，不斷反復練習以後，球隊文化才能定型。
比較難得的是，全書在贊揚波克夏之余，也點出了家族式企業經營上的兩難：如何在撒手之余，進行監管；如何在投注家族溫情時，也請求績效表現；當明日之星踩到道德紅線時，巴菲特如何痛心腸?揮淚斬馬謖”(請看第八章“索科爾事件，對於波克夏的自治帶來重大考驗”一節)。
如果你對於波克夏團體或巴菲特經營比較目生，可以從第一部份波克夏混沌的創始期開始逐頁看起；若是對於巴菲特及波克夏架構已經經有初步瞭解的資深讀者，無妨從背面往前看，特別是第十二章介紹的“馬蒙團體”（Marmon Group），台灣讀者雖對於其目生，卻是無比可讀的章節。波克夏在二○○八年購並了這家有百年曆史、但行事低調的公司，由於馬蒙並未上市，一直蒙上一層神秘面紗，康寧漢教授的這本書，第一次讓眾人深入看見這間企業的樣貌，原來深藏不露的馬蒙團體執行長，也是接掌波克夏的熱點人選之一。
沒有了巴菲特，波克夏能否光采依舊？看完本書，聰慧如你，應當會有自己的謎底！
內文試閱
前言
巴菲特深受眾人景仰，但是他的崇高地位對於他一手打造的波克夏來講，是利也是弊。盡管巴菲特致力於讓波克夏成為永續企業，即便是最崇拜他的人士，也耽心有朝一日他離開後，波克夏將分崩離析。波克夏的二?一三年股東南大學會上，接班成為首要討論議題。這類焦慮的聲音促使我著手替本書找數據，我是年資二十年的波克夏股東，編有首度出版於一九九七年的《巴菲特寫給股東的信》（The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America），我個人所掌握的數據，讓我對於波克夏的未來充滿信念，但發出質疑聲浪的人士，也讓我開始思考世人的關心。
市面上已經有各式討論巴菲特的書籍，有的談他的生平，有的談他的投資理念，但很少人直接探討波克夏這個群組織。我的基本假定是波克夏具有與眾不同的特點，也具有強烈的企業文化，即便巴菲特離去，公司依舊能聳立不搖。我知道如果要解釋波克夏的文化，將不能只討論大家熟識的巴菲特投資哲學，也就是買下由傑出經理人管理的優秀公司。我將得從總公司波克夏說起，接著分別探討底下的分枝，特別是波克夏具有首要特質的五十間直屬子公司。
我明白自己也許會徒勞無功，也許沒有所謂的“波克夏文化”，各子公司之間也沒有共通點。團體不必定會具有特殊的企業文化，尤其是如果團體底下每一一間子公司都獨立運作，也或者母公司的購並原則十分簡單，純潔就是以理想價格買下好企業。
企業文化是一種難以捉摸的東西，即便是再單純的公司也同樣。若想探討波克夏的文化更是難上加難，由於波克夏的子公司成千上萬，而且性質各異。要探討它們一同形成的文化，如同要解釋由成千上萬的復雜粒子所群組成的土星環。我著手的方式是細心瀏覽波克夏年報，和巴菲特寫給股東的信，尤其是提及子公司史及其領導者的部份。另外我也檢視了波克夏所有的媒體新聞稿，尤其挑出提到購並的段落，並分析波克夏數十年來的年報聲明，包含公司信條和購並正常。相關數據讓我得以初步從母公司的角度，探討波克夏大致的文化。
接著我開始鑽研各子公司。如果某子公司被波克夏買下前為上市公司，我會檢視它們送出給“美國證券交易委員會”（Securities and Exchange Commission, SEC）的申報文件，特別是揭露波克夏購並事宜的部份。我還瀏覽剖析波克夏子公司的書籍，包含傳記和公司內部人士撰寫的企業史，以求深刻瞭解相關企業，和企業的創始人與資深管理人員。我鑽研由獨立檔案人員撰寫的大量百科數據，和擴散於十數本首要巴菲特書籍的人物介紹。另外我也以書面調查以及訪談的方式補充上述鑽研，一共走訪數十位波克夏子公司過去與現任的主管以及董事，和多位股東，他們提供的觀點有褒有貶。
我把所有線索加在一塊兒後，立刻發現一個模式。我在描寫每一一間子公司時，一樣的企業特質開始重復呈現。這樣的特質一共有九個。不是每一一間子公司都具有全體的九種，但許多的確如斯，而且大部份至少具有九種中的五種。除了此以外，這九種特質還有一個共通點：它們全都是被管理者化為經濟價值的無形價值。波克夏子公司的共通的地方，讓我得以具體描寫波克夏的文化。這個文化獨特又歷久不衰，是波克夏的獨門祕技。我懧為即便巴菲特離開，波克夏的文化依舊會讓波克夏得以永續經營下去。
本書的架構如下：序章部份首先說明波克夏大致的文化，並解釋我提出的化無形價值為經濟利益的“價值觀的價值”（the value of values）。本書的第一部份回顧波克夏混沌的創始期，也就是替公司未來的文化打下基礎的第一個十年，接著文中的重點將放在波克夏本日的多角化投資，檢視波克夏的文化如何將這個大家庭凝聚起來。我將羅列波克夏子公司的例子，勾畫波克夏文化的輪廓。
本書的第二部份將分別介紹波克夏九種特質的基本精神，並以案例讓讀者瞭解各子公司添加波克夏前的內部文化，和為何那些文化以及波克夏一拍即合。各章的主要出現方式是綜合數家子公司的例子，以類似的企業文化故事來說明單一主旨，無非各特質之間也有共通的地方，因而各章環環相扣。書中的每一則故事解釋波克夏子公司曾經經遭受的挑戰與挫折，和波克夏特質在窘境中帶來的助力。要談波克夏的勝利，不可能不去談這些特質。
第二部份的最後幾章將介紹數間傳奇性的公司，探討它們在自家的神話創始人過世後，如何得以聳立不搖。本書的倒數第二章比較波克夏與波克夏子公司馬蒙團體（Marmon Group），這是另外一間由傳奇人物創建的團體，創始人為普利茲克家族的兩兄弟傑伊與羅伯特（Jay and Robert Pritzker）。先前許多人以為馬蒙團體在兩人過世後，將隨著隨風而逝，但大家都猜錯了。本書第二部份的最後一章則探討波克夏僅擔任少數股東的上市公司。從財務與企業文化的角度來看，這種公司的首要性較低，但咱們也能夠從它們的文化，一窺波克夏的文化。這種公司良多都讓咱們看到，優秀的公司有可能超出自己的創始人，例如山姆．沃爾頓（Samuel Walton）離開人世後的沃爾瑪（Walmart），和凱瑟琳．葛蘭姆（Katherine 「Kay」 Graham）逝世後的華盛頓郵報公司（Washington Post Company）。
本書的第三部份將探討即便企業自身具有強大的文化，文化也很難自行持續下去，因而需要波克夏文化注重的“延續再投資”來強化。只要繼任者能堅守原則，巴菲特其實已經經創建了自己離開後依舊能永續的機構。在波克夏的控股股東逐步把股分移轉到慈善機構的同時，多元的接班計畫將使巴菲特的精神歷久不衰。另外波克夏也具有大量懧同巴菲特哲學的股東，這股股東氣力將協助波克夏抵抗尋求短時間獲利的投資壓力。
波克夏未來的投資與營運管理者，將是自現任主管當中挑揀出來的領袖。他們全都軍功彪炳，無非他們接手的工作，將比巴菲特當年艱難，畢竟波克夏的每一一個環節都由巴菲特親手打造。本書第三部份將提供巴菲特的傳人一些建言，但願模仿波克夏模式的企業，將可從波克夏經驗中得到一些啟示。
人們用過錯的理由懷疑波克夏的影響力能否持久，但波克夏文化的強鼎力量，讓內部人士有信念公司將永久走下去。波克夏是傑出的上市團體，公司所遭到的要挾，其實來自外部，特別是短線的投資主義。不論巴菲特是昨日就退休，也或者一生繼續工作下去，外界請求當即獲利的壓力永久都在。本書在近期的紛紜擾擾當中，回顧波克夏如何孕育優秀的企業文化，和如何回應最新呈現的挑戰。
CHAPTER 5
信用——誠信不僅是美德，也會帶來實質益處
靠信用坦然渡過金融危機——克萊頓房屋
二??八年美國暴發金融危機，不動產業難辭其咎。業者向搞不清狀態、拿不出錢的屋主，鼎力推銷不負責任的貸款。不當成法被揭露後，大量銀行與金融公司倒閉，數百萬棟房屋被查封。在受害最深的移動式群組裝屋產業（manufactured housing），獨一逃過一劫的業者是波克夏的子公司克萊頓房屋，這個優等生的例子，證明瞭“信用”能帶來財務上的益處。
克萊頓房屋的創始人詹姆士．克萊頓（James L. Clayton）生於一九三四年，父母是美國田納西州的小佃農，一家人住在沒水沒電的小木屋裡。克萊頓當過童工，負責驅逐用木犁耕棉花田的農場騾子，一天賺二十五分錢。他把打工的錢存起來，十二歲時買下一塊棉花田。
克萊頓高中畢業後，到田納西州曼非斯（Memphis）念大學，白日利用沒課的空檔拋售吸塵器，晚上則在酒館表演吉他，後來又轉學到田納西大學諾克斯維爾分校（University of Tennessee in Knoxville）念工程，在此同時還以及哥哥喬（Joe）一塊兒經營二手車賣場。因為他素日在處所電台節目上表演，懧識鄉村音樂明星桃莉．巴頓（Dolly Parton），在諾克斯維爾一帶小著名氣。
克萊頓兄弟在一九五八年頂下富豪汽車（Volvo）分店，一九六?年又成為美國汽車（American Motors）經銷商。但是兩家店都經營不善，黯然結束。克萊頓到法學院深造，一九六四年取得田納西大學諾克斯維爾分校學位。畢業時，他幫各奔東西的同窗賣掉唸書時代住的活動房屋，擁有創業精神的他因此獲得另外一個做生意的點子，這次他想開群組合屋大賣場，向銀行貸款兩萬五千美元，一九六六年時再次首創新事業。
當時市場景氣熱絡，活動房屋的點子十分順利。克萊頓創業的頭幾年，平均一天可賣掉兩棟房子。銷售佳績讓他更進一步，干脆自己制造房屋，靠壓低本錢和高存貨週轉率，讓獲利節節升高。一九七四年時，他除了了自行制造與販售移動式房屋，還成立也十分勝利的子公司“范德堡典質融資企業”（Vanderbilt Mortgage & Finance, Inc），提供客戶融資服務，克萊頓房屋一躍成為全美最大的低收入戶借貸機構。
一九八三年時，克萊頓出售公司兩成股分，克萊頓房屋在紐約證交所上市，首次公然募股（IPO）。上市時克萊頓房屋的市值為五千兩百五十萬，克萊頓拿到一千零五十萬美元。接著股價迅速一飛沖天，公司總市值達一億兩千萬美元，克萊頓個人持有的股分價值九千五百萬美元，也無非就在兩年前，鑑價結果只有七百五十萬。克萊頓評論：“這下明白了吧，為何那末多創業者都夢想著讓公司上市。”
在接下來的歲月，美國房地產進入不景氣的時代，“奧克伍德房屋”（Oakwood Homes）與“弗利特伍德企業”（Fleetwood Enterprises）等產業龍頭都遭遇打擊。克萊頓抗衡經濟衰退的方式是緊盯客戶的財務狀態。他的客戶可能是藍領工人與退休人士，一個月至多只還得出兩百美元的貸款。克萊頓用這個數字回推，根據客戶負擔得起的預算來建房子與提供融資。
一九八七年時，克萊頓將垂直整合的精神發展到極致，在德州打造公司第一個活動式房屋社區，並很快在密西根、密蘇裡、北卡羅來納、田納西各州仿照辦理。一九八九年至一九九二年間，克萊頓房屋每一年都名列《富比士》（Forbes）雜志的全美最好小型公司，具有傲人的十間廠房、一百二十五家直營店，和三百二十五家獨立經銷商，足跡遍布全美一半的州。
克萊頓房屋在一九九?年代繼續順利全方位發展，廠房與經銷商數目延續增添，房屋銷售與融資事業帶來的營收也不斷成長。一九九六年時盈余連續十六年破紀錄，隔年營收更是突破十億美元大關。公司不斷成長，不斷擴張版圖，並收購處所上原本的活動房屋社區。一九九八年時，克萊頓房屋一共具有七十間社區，客戶數達一萬八千九百戶家庭。
一九九九年時，克萊頓房屋躋身《富比士》全美四百大企業，克萊頓在這一年把執行長的位置交給兒子凱文（Kevin）。隔年美國經濟開始走下坡，活動式房屋產業墮入窘境，而且情況在接下來的十年延續惡化。克萊頓房屋的對於手不斷裁員、大量關閉廠房，無非克萊頓房屋則得以盡可能保持原本的槼模。勝利的垂直整合帶來各式各樣的收入流，為時十年的不景氣並未影響公司的獲利。
克萊頓房屋向來嚴格審查購屋者與融資人的財務狀態。克萊頓嚴詞批判同業靠著頭期款與優惠條款的游戲，過度放款，克萊頓房屋的文化不容許那樣的做法：
克萊頓房屋毫不從事這類損壞本身信用的行為。不管是現在或未來，不道德的行為不可容忍。咱們目前每一年出售超過十億美元的典質貸款證券，而投資人永遠不曾經見過貸款人，也沒看過典質品。咱們的公司享有眾多股東、投資人、提供者，和八千名團隊成員的信任，他們的信任十分首要。咱們永久懧真看待公司的信用與誠信。
波克夏在二??三年時，偶然碰上收購克萊頓房屋的機會。巴菲特每一年都會在奧馬哈招待數十個學生集團，其中田納西大學的財金教授阿爾伯特．歐希爾（Albert L. Auxier）永遠不缺席。他的學生以及巴菲特見面時，永久都會帶禮物。二??三年那一年，他們湊巧送了克萊頓新出版的自傳《夢想第一》（First a Dream）。巴菲特聽過克萊頓這個人，也聽過他的公司，先前波克夏曾經投資克萊頓對於手的債券，結果使人絕望。波克夏那次投資的奧克伍德房屋公司，采取可疑的消金放貸手法，一直到破產才被揭發。
波克夏在二??三年四月提出收購克萊頓房屋的前提，價格比克萊頓先前幾個月的平均市價高七％。許多克萊頓房屋的機構投資人反對於這筆交易，部份人士還告上法院。在此同時，博龍資產管理（Cerberus Capital Management）亦通知克萊頓房屋的管理階層自己成心出價。最後克萊頓延了六個月才進行股東投票，終究贊成由波克夏提出的購並案。同年，克萊頓房屋捉住擴張機會，買下當時已經破產的奧克伍德房屋名下許多資產。
二???年初時，群組裝式房屋市場大熱，一般的業者為了促銷，貸出不該貸的款項，把資金交到不該買房的人士手上。克萊頓房屋不同於競爭者之處，在於放貸部門不等閒放款，也不利用顧客的無邪。克萊頓表示他的公司之所以與眾不同，緣由在於它們在銷售與信貸之間保持著一道“聖牆”，而競爭者沒有。
房屋產業的問題在二??八年的金融危機期間現形，提供克萊頓大好機會。二??八年以前，克萊頓房屋靠小心的放貸正常成長，並因而取得優良的房貸投資群組合。二??八年以後，克萊頓則在冠軍公司（Champion）等主要對於手全體搖搖欲墜時，異軍崛起。克萊頓的客戶有多少實際收入，就付多少貸款，只有在收入足以支付時，克萊頓才放款。相較之下，克萊頓的競爭者則計算長時間的付款能力，用低利吸引客戶上門，提供一開始極低、接著便逐漸攀高的還款利率。
結果便是金融危機危機造成哀鴻遍野時，克萊頓坦然渡過風暴。投資人若購買克萊頓放出去的貸款，或是經由再包裝出售的證券，本金與利息涓滴無損，業界感到難以置信。克萊頓與波克夏順勢捉住機會，本來在一九九九年時，群組裝式房屋最大的制造商是冠軍公司、弗利特伍德與奧克伍德房屋，三家公司一共佔近一半的產量，克萊頓排名第四。二??九年時，三大業者分崩離析，克萊頓買下弗利特伍德與奧克伍德房屋大量資產，還買下其他數家對於手，一躍成為產業龍頭。群組裝式房屋的房貸證券投資者損失大筆金錢的同時，業界領導者克萊頓房屋則讓人看到，誠信除了了是美德，還有實質的益處。
不干涉原則——權利下放給子公司，主管授權給員工
不干涉，其實也是不能不然
波克夏的奧馬哈企業總部僱用二十四人，波克夏位於世界各地的子公司則僱用超過三十萬人。波克夏高層采取不干涉的做法，強調波克夏文化的兩大首要原則——權利下放，和讓個人具有自主權。一般的商業群組織則大多采取階層軌制，透過委員會預會議，以層層上報、層層監督的體制把握公司。
波克夏刻意采取“不干涉”的管理方式，無非，這其實也是不能不然的結果——波克夏具有數量驚人的子公司，而且涉足各種產業，不可能采取事必躬親的嚴格把握方式。波克夏一開始便選擇將權利下放的經營方式，表明公司注重自主權，相信人們會善加利用交到自己手中的權利。不管是制造、經銷、顧客服務、購並，或是營運的任何面向，讓負責人做決定將帶來無形的商業價值。
波克夏除了了母公司采取權利下放的模式，旗下許多子公司也是同樣；在波克夏的大家庭，大量子公司中的個人具有公司的支持，但也被授權創建個人的勝利事業。
專業參謀團隊教你做菜——頂級大廚
桃瑞絲．克里斯多福創立的頂級大廚公司，充沛展示出群組織提供自主權可以獲得的益處——和暗藏的缺陷。克里斯多福雖是親力親為的管理者，她主要的商業模式是撒手讓大家去做。
一九六?年代末時，克里斯多福在伊利諾伊大學（University of Illinois）教授家政專班。一九八?年時，當時三十五歲的她孩子還小，她面臨統籌工作與家庭的困難，難以既具有勝利的事業，又開心為人母，但她解決了這個挑戰，最後博得白手起家獎，獲選安永年度最好企業家。
克里斯多福在先生的建議之下，在家中集會直銷高級廚具，讓傳統的特百惠（Tupperware）商業模式有了新容貌。她在一九八?年時，用壽險保單借了三千美元——這是公司獨一借過的一次錢。克里斯多福以批發方式買下廚房用品，開始創建自己的事業。她舉行“廚房秀”，而不是“特百惠派對於”，銷售團隊的名稱是“廚房參謀”，而不是“雅芳小姐”。參謀在廚房秀上一邊做菜，一邊展現廚具，接著所有受邀者一塊兒享受美食。
克里斯多福最初在家中地下室創業，成長速度不快。第一年（一九八一年）一共招募十二位參謀，總銷售額六萬七千美元。一九八四年時，銷售達四十萬美元，地下室不夠大了。一九八九年時，兩百位廚房參謀帶來三百五十萬美元的營收。
頂級大廚公司的廚房參謀數量高穩定上升，營收也隨之成長：一九九一年達一千萬美元，一九九三年達六千五百三十萬，一九九五年達兩億，一九九七年達四億兩千萬。廚房參謀數成長至兩萬五千人，而且不久後就翻倍，接著又成為三倍。
克里斯多福謹慎選擇廚具，務必使專業人士以及新手都能享受做菜的樂趣。她在推銷廚具以前會先試驗所有的產品，還親身擬好展現用法時的食譜以及菜單。
但是頂級大廚勝利的關鍵是公司的廚房參謀團隊。這個團隊是權利下放與自主權的絕佳范例，參謀最初添加公司時，會先繳一小筆錢，購買廚房秀會用到的廚具，接著公司以一年數次的頻率，增添他們必需購買與推銷的新產品。公司會教參謀展現廚具的法子，並提供食譜與注意事項。
增添參謀數可讓公司在沒必要增添支出的情況下，就增添營收與利潤。參謀的初始傭金是總銷售的兩成，超過目標銷售額的部份可以再多領二％。參謀每月只需要到達相當低的基本事跡，可以自行決定要花多少時間銷售。公司提供的銷售誘因還包含免費的全家旅游。
克里斯多福稱贊參謀是公司的“無價之寶”、“最可貴的資產”，和“事業的核心靈魂”。她強調他們是一群獨立作業、“自雇的商業人士”，而非頂級大廚公司的員工。參謀沒有固定的上班時間，也沒有指定的推銷區功能變數。大部份的直銷群組織每周都會開消售會議，但頂級大廚一個月只開一次，而且每個月的集會是溫馨的加油時間，而不是許多公司壓力爆表的銷售反省大會。頂級大廚的集會除了了討論銷售事宜，也是提振士氣的社交機會，參謀可以交流有用的點子。
頂級大廚也采取多層次傳銷模式。參謀可以招攬自己的下線，而下線也能賺取銷售傭金，因而人們有念頭創建銷售團隊。頂級大廚確保上下線的銷售來自真實的消費者，不象有的多層次傳銷是靠下線購買產品，純潔是老鼠會。在多層次傳銷的體系，“自主權”與“公司權利”顯明成反比。如果給直銷商做主的權利，他們大多會負起責任，想辦法獲利，但如果是內部強力控制銷售團隊，許多人的表現則沒那末理想。
克里斯多福本人是親力親為的管理者，她日以繼夜工作，隨時思考如何改善營運，無非頂級大廚的商業模式必需給參謀自主權，而且槼模擴張後也需要授權給公司同仁。克里斯多福信奉“有權利的責任”原則：“人們不喜歡被指揮……要讓（員工）自由施展”。
頂級大廚比較大的煩惱是如何跟上營收成長的腳步。一九八?年代末時，頂級大廚招募的參謀人數快速倍增，銷售額成長的速度，超出公司能提供的庫存管理、定單交付、收款與支付手續。頂級大廚面臨許多勝利創業者都會見臨的兩難：選擇犧牲某種程度的服務品質，讓公司繼續成長，也或者是保持品質，拋卻成長的機會。凍結人事對於直銷來講一般為喪鍾——消費者會感覺事情不對於勁，銷售團隊的士氣也會遭到影響。但是一九九?年時，頂級大廚選擇尋求品質，不尋求數字，暫時再也不招人。這個引起爭議但英勇的舉動，意味著公司注重基本價值，不重短時間獲利，但是如同克里斯多福多年後的感想，注重基本價值終究依舊帶來財務方面的益處：
現在回憶起來，暫停招募參謀的決定，讓銷售團隊、顧客、提供者對於咱們更具信念。大家覺得咱們是誠實的公司，覺得咱們試著做對於的事，沒有高估自己的能力。咱們一貫采取十分小心的做法，咱們的人也知道那點。如果咱們告知他們一件事，他們知道那是實話。
二??二年時，在六萬七千名廚房參謀的協助之下，頂級大廚的年銷售額突破七億美元。克里斯多福為了強化自己替公司的未來訂下的計畫，聯絡波克夏，要求在奧馬哈與巴菲特碰面。巴菲特明白告知克里斯多福，她個人的淨資產不會因波克夏而增添，乃至可能減少。雙方若是交易，她將得一次把自己的資產換成現金，接著她大概會把那筆錢拿去投資各式資產，而巴菲特懧為，頂級大廚未來大概會比那樣的投資群組合值錢，所以他好奇為何她要賣掉事業？
克里斯多福用“價值觀的價值”解釋自己的決定：她想把公司交給波克夏的緣由，在於她想維護銷售團隊與員工，還想維護她們一塊兒創建的文化。克里斯多福斟酌過讓公司上市，上市可以帶給勝利的創業者驚人的報酬（前文提過，克萊頓以自己在公司上市時拿到數百萬美元為例，解釋為何許多創業者斟酌讓公司首次公然募股）。但是克里斯多福看重波克夏的文化，波克夏不干涉子公司的營運，而且許諾讓公司永續經營。很會看人的巴菲特立刻對於克里斯多福發生好感，兩人在三週內敲定交易。如同波克夏其他的交易，這次頂級大廚的員工也根據個人年資收到紅利，一年的年資價值一千美元。
二??三年一樁終究致使波克夏終止股東慈善捐款計畫的政治立場爭議事件，讓人看到波克夏是如何支持頂級大廚的參謀、如何替他們著想。企業一般由董事會選擇公司的慈善捐款對像，但波克夏不同，波克夏的捐款計畫在一九八一年由蒙格制定，捐款對像由股東選擇，董事會則決定總金額。波克夏的股東很喜歡這個計畫，由於除了了可以輕松做慈善，也比自己直接捐款更能節稅。波克夏的股東指定五光十色的慈善收款人，例如“天主教社會服務中心”（Catholic Social Services），和“美國計畫生育同盟”（Planned Parenthood）。
波克夏的慈善計畫金額龐大，范圍涉及各領功能變數，引起社會行動主義人士關心。在二???年代初，關心墜胎等熱點議題的行動主義人士，發起抵制波克夏子公司與產品的運動，頂級大廚公司首當其沖。廚房參謀告知克里斯多福，行動主義人士要挾，如果波克夏繼續援助違反他們立場的慈善機構，他們將聯合抵制頂級大廚。抵制行動影響了頂級大廚參謀的潛伏收入，始料未及的副作用影響延續擴大，克里斯多福不能不上報巴菲特。
終究的結果是波克夏終止股東慈善捐款計畫。這個決定反應出“不干涉的管理方式”加“子公司自主權”使人意想不到的一面：不干涉的意思並不是讓人自生自滅，而是要提供協助。高度分權的群組織如果要能自治，所有代表群組織行使自主權的人，都要能獲得群組織的支持。以頂級大廚而言，廚房參謀恰是群組織的代表人。為了維護波克夏所注重的自主權與尊嚴等基本價值，公司寧願付出代價，取消股東慈善捐款計畫。
巴菲特寫道：
（這次的抵制行動）意味著信任咱們的人士，收入嚴重遭到影響，但是他們不是咱們的員工，也沒法介入波克夏的決策。對於咱們的股東來講，由波克夏出面捐款比他們直接捐款，較具部份節稅效果。但是相較於（頂級大廚旗下）苦心創建個人事業的忠實伙伴所遭到的傷害，節稅是小事。查理以及我懧為，靠傷害正派、努力工作的人，讓咱們以及其他股東得到些微的節稅益處，不具慈善意義。
二??六年成為新任執行長的瑪拉．戈特沙爾克（Marla Gottschalk），很快就明白頂級大廚真實的資產是公司的廚房參謀大軍。戈特沙爾克添加頂級大廚以前，十四年的時間擔任卡夫食物（Kraft Food Groups Inc.）的資深總裁，她立刻發現兩間公司的文化十分不同。卡夫食物偏好監督型的管理哲學，波克夏則撒手讓人去做；卡夫層層監管，頂級大廚則只有薄薄的一層管理階層。戈特沙爾克的主要任務是繼續吸惹人們成為頂級大廚的廚房參謀，幫助他們勝利。她每一天早上鑽研兩份逐日的統計數字：銷售額與參謀數目。她強調二者當中，參謀數遠遠較為首要，參謀一直是公司最可貴的資產。
作者數據
勞倫斯．康寧漢(Lawrence A. Cunningham)
1997年起編篡並出版《巴菲特寫給股東的信》（The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America），在喬治華盛頓大學擔任亨利聖喬治塔克三世鑽研教授。
著有12本專書，包含與莫里斯．格林伯格（Maurice R. Greenberg）合寫的《AIG故事》（The AIG Story）、《葛拉漢的左腦•巴菲特的右手》（How to Think Like Benjamin Graham and Invest Like Warren Buffett）。深刻探討各式企業與法律主旨，文章散見頂尖大學期刊，和《巴爾的摩太陽報》、《金融時報》、《紐約郵報》、《紐約時報》。
目前與妻子以及兩個女兒假寓紐約市。
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