幾天前過年放假整個大放空
庫克時代：蘋果的榮光與挑戰➽推薦介紹資料❆免運☆宅配到府，前陣子去血拼看到庫克時代：蘋果的榮光與挑戰，就忍不住想敗家。我對庫克時代：蘋果的榮光與挑戰也蠻有興趣的，老實講，到處找優惠商品真的是很傷腦筋的一件事情，還有去找了各種介紹文、官網報導，我有去搜索7Net購物以及金石堂書店且博客來，但是價格都不像雅虎奇摩購物這樣的便宜!想知道更進一步的部落客可以訪問bing搜尋訊息來源去看一下喔。
現在像是PChome線上購物、pchome、樂天市場都有販賣該庫克時代：蘋果的榮光與挑戰商品!我從評鑑測試文大概瞭解到這是這個時代最重要的商業故事。是蘋果人不希望你看見的蘋果真相揭露庫克不為人知的面貌。圖書影音 ,旅遊/運動/人文 ,名人傳記商品。
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這個時期最首要的商業故事。
凱恩以優異的洞察力以及無與倫比的報道，為咱們揭開關鍵時刻的蘋果內情。
——華特．艾薩克森Walter Isaacson｜《賈伯斯傳》作者——
庫克罕見重炮回擊的重量級著作——“這是一派胡言！”
這本書，是蘋果人不但願你看見的蘋果真相。
走訪200位前任、現任蘋果高階主管與員工
訪問庫比蒂諾總部、芝加哥、倫敦、法蘭克福、北京、香港、首爾、東京、深圳、台灣全面瞭解蘋果的庫克時期，揭露庫克鮮為人知的容貌
▌當采訪者問庫克是哪一種類型的領導者時，庫克迴避了問題——“我會讓他人來形容我。”他刻意讓自己是完整的謎團。有人覺得他是機器，有人則覺得他很吸惹人。他可讓下屬心驚肉跳；但也能鼓勵他們，讓他們從日出工作到午夜，只為換得他一句贊美。 ▌
前《華爾街日報》資深科技記者由佳里．岩谷．凱恩（Yukari Iwatani Kane），在賈伯斯逝世後，以長達兩年的時間深刻探尋蘋果，探討新任執行長提姆．庫克（Tim Cook）的團隊面臨的種種壓力與挑戰。他們要如何完成賈伯斯留下的願景，努力讓蘋果更上一層樓？
賈伯斯的死讓科技界與企業界震動。蘋果少了傳奇領導者，還能象從前同樣嗎？蘋果內部人士急著證明本日的蘋果，依舊能象賈伯斯時期同樣立異，但他們也意想到面前巨大的挑戰。蘋果的事業如本日益復雜與全世界化，全球都緊盯著這家企業。蘋果確當務之急是保住市場龍頭地位，公司必需不斷地征服新領功能變數，不斷推出“好到瘋狂”（insanely great）的產品，以知足群眾的期待。
本書采訪兩百多位蘋果的現任與前任主管、事業伙伴、蘋果察看家及其別人士，讓人一窺蘋果的未來。作者凱恩以其豐厚的新聞閱歷，發掘傳言與報道，提供深刻見解與生動的明細。她探討庫克的領導作風如何影響賈伯斯虔誠的干部，和蘋果近日的產品研發；也探討蘋果與華爾街、政府、科技對於手、提供者、媒體及消費者之間的新交互。
本書直率但不失公允，揭露了一祖傳奇企業在傳奇領導人過世後，所面臨的危機與轉機。
【好評舉薦】
這個時期最首要的商業故事。凱恩以優異的洞察力以及無與倫比的報道，為咱們揭開關鍵時刻的蘋果內情。
——華特．艾薩克森Walter Isaacson〈《賈伯斯傳》作者〉
本書最不同樣、最惹人注視標部份，是有關於蘋果台灣代工廠富士康的章節。如果作者完整就那個主旨寫一本書，我會很期待。
——哈利．麥克拉肯Harry McCracken〈《時期》雜志〉
步調緊湊、明細描述生動。
——《出版者周刊》（Publishers Weekly）
文字有力??擲地有聲??深刻報道（蘋果）過去幾年的中國勞工情況。
——布萊德．史東Brad Stone〈《紐約時報》〉
作者在本書中記錄的蘋果，再也不是賈伯斯還在世時，她替《華爾街日報》報道的那個蘋果。
——喬．諾切拉Joe Nocera〈《紐約時報》〉
前《華爾街日報》科技記者凱恩揭發蘋果真相，她的現場播報作風，讓人有身臨其境之感。
——Inc.com
這次我第一次放讀書心得，我不常做這類事。
——佛羅里安．穆勒Florian Mueller〈FOSS Patents網站〉
頗有意思的一本書。
——ZDNet
這是一本平衡報道……相當有趣，我知道了從前不知道的事。
——羅伯．安德利Rob Enderle〈TechNewsWorld網站〉
目錄
作者的話
序曲——我一度統治世界
▍Coldplay〈Viva la Vida〉這首歌的歌詞在中庭裡回蕩，述說著一名曾經經統治世界的國王。大眾散去時，他們的帝王看著他們，在旗幟上俯視一切。他直視他們，籠罩在他們身後，等著看愛將如何將他的功業帶往未來。 ▍
1消逝的巨人
▍這個世界開始發現，帝王正離他們而去。 ▍
2現實扭曲
▍“你們大家不知道自己在說甚麼。”
賈伯斯痛罵世人：“我病得沒那末重，為何你們不支持我？” ▍
3自病床上再度站起
▍“我已經經全職回公司上班。”賈伯斯回答。
他重復先前說過的話：“我站得好好的，我酷愛站著的每一一天。” ▍
4庫存界的匈人皇帝阿提拉
▍不論庫克在世界的哪個角落，毫不會錯過賈伯斯禮拜一早上的執行團隊會議。
他以及執行長就象陰與陽，互相依存，互相依賴。 ▍
5彼岸
▍我一直說，如果真有那末一天，我再也沒法擔下蘋果執行長的責任與期待時，我會第一個讓你們知道。不幸的是，那一天已經經來臨。——賈伯斯 ▍
6鬼魂與謎團
▍即便庫克試圖開辟自己的道路，他依舊受賈伯斯影響。
他成為執行長不久後，曾經告知一名密友，他每一天早上起床時都要提示自己：
做正確的事就對於了，不要想著史蒂夫會怎樣做。 ▍
7大悅城
▍前富士康工廠經理李明齊告知《紐約時報》：“除了了增添產品品質、降低出產本錢，蘋果從未關切其他事。勞工福利以及他們無關。”多年前，賈伯斯就已經經把供應鏈全權交給自己的二當家。是庫克告知自己的團隊，不論付出甚麼代價都要完成任務。他難辭其咎。 ▍
8一波未平，一波又起
▍庫克在任期中的第一個重大成功，就是勝利讓執行團隊完全無缺。
目前為止，他以及其別人保持了蘋果甚麼都沒變的錯覺。 ▍
9好象要下雨了
▍Siri 趔趔趄趄的起步，不是庫克的錯。蘋果推出iPhone 4s時，他才接掌公司沒多久。
但是，相關問題暴露出蘋果行事作風的缺陷，和新領導者面臨的巨大挑戰。
另外，這也讓人一窺沒有賈伯斯監督的研發，可能如何支離破碎。 ▍
10 熱核武器
▍如果必要的話，我會用上我生命最後一口氣。我會花掉蘋果400 億銀行存款的每一一分錢，糾正這個過錯。我會毀掉Andorid，由於那是偷來的產品。我願意為了這件事發動熱核戰爭，他們怕死了，由於他們知道自己有罪。——賈伯斯 ▍
11 立異的兩難
▍克雷頓．克里斯汀生是鑽研企業帝國起落的有名專家。
他注意到庫克缺少賈伯斯過人的產品研發直覺，並察看到對於手正在腐蝕iPhone與iPad的市占率。這會不會是逃不了的、絢爛回歸平凡的起頭？ ▍
12 海闊天空
▍“多少次 迎著冷眼與恥笑 從沒有拋卻過心中的理想”——Beyond〈海闊天空〉
艾琪在龍華做了五年，已經經是富士康老手。她隨著世人湧向北門時，心裡想著自己還能忍耐這類生活多久。為了替自己加油打氣，迎向接下來單調無聊的工作，即便正消失於機器裡，她用唱歌來提示自己：我是自由的。 ▍
13 鬥陣俱樂部
▍“如果專利體系不能維護蘋果這類無庸置疑的立異者、扭轉游戲的人、革命者與顛復者，那還能維護誰？” ▍
14 台風
▍消失的道路、誤植的商家與地標，和一堆過錯。蘋果地圖（Apple Maps）成為世人嘲搞的對像，乃至比Siri 還糟糕。 ▍
15 反抗
▍員工暴動與罷工暴露出不祥裂縫，要挾著蘋果與富士康共生關系的未來。 ▍
16 陪審團團長
▍陪審團團長的話匣子一開就停不下來。真實的問題是，霍根為何要讓自己被公然韃伐。莫非他沒預料到事情會有多丑惡？他是不是把線上論壇，當做替自己及其他陪審員辯解的機會？也許這位陪審團團長只單純覺得這是他的責任，他應當解釋10 億美元裁決暗地裡的理由。 ▍
17 關鍵多數
▍長時間的中國察看家相信自己知道為何蘋果被鎖定。蘋果沒有花足夠的時間以及政府培育關系，努力讓中國及其人民受益。蘋果偏好以一體合用的方式，在全球銷售自己的產品，很少替個別國家量身打造企業做法。 ▍
18 聖盃
▍委員會主席卡爾．列文（Carl Levin）參議員發佈調查結果時表示：“蘋果追求避稅的聖盃，成立境外公司控管數百億美元，並聲稱不是任何處所的稅務居民。咱們要把重點放在該手法，和其他的蘋果境外避稅手法。” ▍
19 紅椅子
▍拆開問題，然後只回答部份，或是完整不回答——多年來，這類擋掉質問的手法，維護了蘋果神聖的品牌。這些手法在庫克於All Things Digital 被公然拷問時，未能施展作用；在電子書一案，蘋果的逃避帶來更糟糕的結果。蘋果開始沒法把握話語權。 ▍
20 宣言
▍蘋果似乎快忘了，如何做自己過去超出其他所有企業的事。高科技的福音佈道，玩具以及漂亮燈光，堅稱公司具有全新的開始，一直說自己最新的產品是驚人的進步，說公司的設計與工程天才依舊具有重塑現實的能力——這一切全是透過生硬、緊張、空泛的表演。 ▍
尾聲
致謝
內容試閱
作者的話
這是一本根據五年報道成果而來的非小說，其中包含我在《華爾街日報》（WallStreetJournal）報道蘋果的那三年。書中提到的所著名字與明細，皆真實存在。
我在史蒂夫．賈伯斯（SteveJobs）逝世前便著手撰寫本書，本來計畫依年代前後順序，描寫這位執行長及其團隊如何解救搖搖欲墜的蘋果，讓蘋果成為使人驚歎的勝利帝國。但是我報道了一年後，發現更惹人入勝的故事，實際上是這間公司領導權的繼承，而這個故事正在我面前開展。我先前負責報道索尼（Sony）時，看著索尼自興辦人離開後江河日下；我因而對於於蘋果會如何在日趨復雜的企業環境中，處理這富有挑戰性的開頭幾年，尤其感興致。因而我從新來過，這次我問的問題是—一間優秀的公司即便失去了富有願景的領袖，能否強大依舊？我懧為，要是有任何企業能做到，那將是蘋果。
雖然我在跑新聞期間得以參加蘋果的媒體活動，並有機會走訪幾位蘋果主管；但是，除了了股東南大學會，蘋果選擇不給予外界進一步接觸的機會。即便如斯，我引用超過兩百位受訪者的話，也就是近兩百個數據來源。他們具有蘋果在美國、歐洲、亞洲活動的親自知識，身份是蘋果的主管與員工，不管是曾經經任職或目前還在公司的人士都有。另外，我還走訪了曾經在蘋果史上不同時間點，近距離接觸蘋果內部圈子的企業伙伴、律師與親朋好友。我也走訪了前富士康（Foxconn）與三星（Samsung）的員工、主管、參謀與企業伙伴。因為這種巨型企業天生神祕，多數提供數據的人士懼怕惹來不良後果，請求匿名；其中也有人懼怕中國政府的報復。
為了跟蹤這個故事，我走遍全球，從蘋果的加州庫比蒂諾（Cupertino）總部開始，接著跳到芝加哥、倫敦、法蘭克福、北京、香港、首爾與東京。我造訪提姆．庫克（TimCook）位於阿拉巴馬州羅柏達爾（Robertsdale）的故鄉，走訪這位執行長從前的老師、拜訪他的中學，還在露媽媽（MamaLou）餐廳吃了炸雞。我旁聽聖荷西（SanJose）的“蘋果對於三星”訴訟；也拜訪了深圳黑市，看著潮水般的工人湧入富士康在龐大龍華據點的大門。在台北時，我進入鴻海位於土城工業區的總部，不苟言笑的警衛不準我從他們站立的街道拍下建物照片。我還搜尋蘋果的企業交易公然紀錄，翻閱上千頁法庭紀錄、內部備忘錄、公司電子郵件及其他文件；這一切數據，都幫助我一片片拼出故事的全貌。
雖然我親自目擊本書部份場景與對於話、也或者看到影片，但有部份則重建自走訪、紀錄與鑽研，部份明細不能不根據數據供應商的回想。我知道記憶可能有所出入，因而盡一切努力查證。如果我提到某個人的名字，讀者不應假定那位人士接受了我的訪談。書中許多描寫或事件，有在場人士目擊，或一旦在蘋果內部傳開後，便立刻眾所皆知。
許多處所我求教了各領功能變數的專家，請他們提供技術性主旨的背景知識，解釋前因後果；例如專利法、公司治理與軟件設計。我也引用全球可敬記者同仁的洞見、察看與報道。他們大方提供數據，補充我報道的不足的地方，他們的名字收錄於本書的致謝中。
為了述說這個貨真價實的全世界故事，我大量依賴新聞報道與相關書籍；並且不只是英文數據，還有中文、韓文與日文。我在日本接受過部份教育，瀏覽日文對於我來講不是問題。中文與韓文數據部份，則仰賴具備相關語系能力的助理。
本書各章節的報道明細，請見各章最後的注釋。
▍下列摘自第4章｜庫存界的匈人皇帝阿提拉
庫克之所以能用“庫克信條”清楚闡釋賈伯斯的價值觀，是由於他在蘋果的生涯，完整專注於賈伯斯的須求。庫克是不可防止的那一天來臨時，最合適繼承賈伯斯的管家。其別人不同。有些人空想自己是迷你賈伯斯，但庫克則比較可能擁抱賈伯斯留下來的東西，率領公司繼續繁華興盛。
庫克以及賈伯斯是最不同的兩個人。賈伯斯透露出鐵達尼號式的人格，庫克則沒法看透、安靜而自製。他1982年大學畢業後，在IBM開展事業，很早就被懧為深具潛能。一路快速往上爬，升到北卡羅來納北美實踐總監（directorofNorthAmericanFulfillment）的位置，管理IBMPC事業在美國、加拿大、拉丁美洲的制造與物流配銷。
他的前老板雷．梅斯（RayMays）說過：“提姆第一個到公司，最後一個走，而且是會議桌旁最聰慧的人。”
庫克在IBM待了十二年，直到科羅拉多州的小型電腦經銷商“智能電子公司”（IntelligentElectronicsInc）提供他行政職。他在那間公司快速突起，協助公司重整，讓營收增添近一倍。三年後董事會接受他的提議賣掉公司時，他被電腦業龍頭兼智能電子提供者康柏電腦（CompaqComputerCorporation）挖角，搬到休士頓，管理產品原料采購部門。
康柏的同事覺得庫克做事有效力，但離群索居。其別人都住在郊區，他則一個人住在城市。大部份的人都有家庭，他則獨身。
即便如斯，庫克喜歡康柏，覺得自己可以在那裡工作很長一段時間。直到有天獵人頭公司打來，告訴蘋果正在找全世界營運資深副總裁。招募人員建議：“你何無非來以及賈伯斯碰個面？”一開始庫克謝絕了，但被說服至少見一面也好。他在一個禮拜五的晚上搭紅眼班機到加州，隔天早上以及蘋果執行長碰面。庫克事後回想，他花了五分鍾扭轉情意，決定冒險一試。
庫克一貫以理性著稱，他會做這個決定，嚇了世人一跳。1998年時，蘋果能否存活根本還在前途難料，找不出離開康柏有甚麼合乎邏輯的益處。一名導師警告他，這是笨拙的舉動。
“史蒂夫是一個讓人忍不住跟隨的人，他具有偉大的願景。”庫克在接下這份工作不久後說道，“我把這視為一次機會，我可以介入史上最優秀公司的起死復生。蘋果品牌在市場上無比強大，尤其是在設計與出版產業、還有教育也是。我把這視為一輩子只有一次的機會。”
“我的直覺從未犯錯，”他說，“這份工作感覺對於了。”
蘋果需要新血。1998年春季庫克添加執行團隊時，公司正歷經重整的痛苦，迫切需要一個能干的主管輔佐賈伯斯，好讓蘋果的制造程式變得更有效力。
蘋果的營運單位一團亂。在對於手早已經長時間外包制造以後，蘋果大部份的電腦依舊在自家工廠出產，直到須求銳減，制造本錢太高。賈伯斯重返蘋果時，公司已經賣掉大量工廠，但依舊具有價值數億美元的空閒庫存。倉庫看起來象是電影《大國民》（CitizenKane）最後一幕的仙納度豪宅（Xanadu）。賈伯斯想學Dell簡約的營運模式，無非要比那更好。
問題在於，賈伯斯沒有人可以領導團隊。他重返公司的頭幾個月，已經經檢視了內部每一一個可能的人選。一個禮拜六早上，蘋果的亞洲營運副總裁喬．歐蘇利文（JoeO』Sullivan）正在新加坡家中睡覺。電話在六點半響起，賈伯斯要他到美國。
“吉姆．麥克可隆尼（JimMcCluney）如何？”歐蘇利文提議營運長人選。
“麥克可隆尼拜拜了。”賈伯斯說。
“海蒂（Heidi）如何？”
“她離開了。”
“維克（Vic）怎樣樣？”
“走了。”
“山姆（Sam）呢？”
“我不喜歡他。”
“約翰怎樣樣？”
“我也不喜歡他。”
“啊，”歐蘇利文說，“我是最後人選。”
“不是這樣，這裡有人說你辦得到。”賈伯斯反駁，“我真的想要你來做。”
歐蘇利文只當了四個月的副總裁，就知道自己不是正確人選；無非老板也不是真的在征詢他的意見。那個周末歐蘇利文搭上飛機，禮拜一早上報到。他贊成待在庫比蒂諾，直到賈伯斯找到較適合的人選。歐蘇利文建議賈伯斯收羅有經驗的人。
“咱們將管理代工廠，”他表示，“整個營運會是管理第三方。你需要一個無比可以接受這點的人。”
賈伯斯聽進了他的建議。雖然庫克只在康柏待不到一年，但他在康柏的時間點，湊巧碰上蘋果想要的策略轉型。康柏從事前制造好成品然後堆在架上，轉換成接單出產模式（build-to-ordermodel），接到定單後才開始群組裝電腦。這讓公司的制造更具靈活性、更好預測；但是若要勝利，就要看公司的能力。既要管理出產者，又要能以迅速且符合本錢的方式處理定單。庫克是中間人，他以及康柏的代工廠合作，讓那件事實現。
庫克是個沉著的人，這讓他成為平衡變化多真個賈伯斯的完善氣力。面試庫克的主管回想，他一邊沉著回答問題，一邊嚼著口袋裡的精力棒（energybar）。
先前接任庫克位置的人，都以及營運團隊一塊兒坐。庫克則請求賈伯斯主管樓層對於角線的一間小辦公室。那是如同西洋棋般的高招，讓他得以領先四步。他知道自己必需待在老板身旁，適應他的思考方式。當時很少人留意這件事，但事後回憶起來，他們覺得這顯露出新領袖的妄圖心。
庫克從一開始就設下高正常的指望。他想要最佳的價格、最佳的交貨、最佳的產能、最佳的一切。他告知采購團隊：“我要你們表現出的模樣，就象咱們是一間200億美元的公司。”那是一個大膽的建議。蘋果當時年營收只有60億美元左右，而且幾近沒法獲利。有個人把這一刻視為蘋果史上可能的關鍵轉戾點，謹慎翼翼留下了那次開會的紀錄。大家現在是在新同盟打球了。
庫克走馬上任後，營運團隊第一次出貨的產品（第二代PowerBookG3），就成為了世人領教庫克如何經營的一堂課。
此一黑色筆電的代號是“華爾街”（Wallstreet），在新加坡群組裝，出產時碰上一連串的問題。那次庫克拷問手下的故事，馬上變為傳奇。只見他丟出來的問題越來越尖利，最後副手賽賓．孔恩（SabinKhan）自請飛到新加坡，親身解決問題。幾分鍾後，孔恩再度發言，庫克看著他。
“為何你還在這？”
孔恩起身，連換洗衣物都沒拿，就抵達機場。
團隊很快就習氣聽到：“誰在飛機上？”和“把它弄定就對於了。”一直要到有人親眼評估情勢，庫克才會滿意。
後來“華爾街”又碰上問題，沒法采購到足夠的零件，庫克敦促團隊施展創意思考。他告知底下一個經理：“我要你們沒那些零件也做得出來。”這聽起來象是笑話，但團隊立刻找出法子，在少了相關零件的情況下，也群組裝出大部份的電腦，減少損失的時間。爾後，經理在提出問題前，必定會先思考每一一個選項。
庫克也處理了蘋果堆積如山的庫存。公司已經經開始漸漸削減存貨，但庫克懧為，任何存貨本色上都不是好東西。他曾經說：“你會想要象是身處乳品事業同樣管理存貨。如果過了保存期限，你就麻煩了。”
庫克第一次飛抵亞洲時，他在新加坡的團隊，原以為自己已經經為這次會議做好萬全准備。當時蘋果的制造由處所管理。員工准備了庫克最愛的零食：激浪汽水（MountainDew）以及精力棒，也備好存貨週轉的簡報，說明公司售出和補充存貨的頻率。當時亞洲的存貨已經成為業界領先正常，從本來低於平均的一年8-10轉，提升為一年25次。但庫克嚴格的名聲已經預先傳來，團隊備好方案，要到達史無前例的100轉。存貨週轉率愈高，營運就愈有效力。
那次的會議如同預期開展，庫克問他們怎麼能做到100轉。世人提供了使人滿意的謎底後，庫克問：“那1,000轉呢？”團隊以為他在開玩笑，開始大笑；但庫克要他們找出法子，讓庫存一天可以轉超過兩次。那是天方夜譚。
庫克告知他們：“我但願大家可以想一想辦法。”
庫克著手進行18個月後，蘋果的存貨變為逐日週轉。零件與原料的倉庫，支配在以及裝配線同樣的工廠地點。有可能的話，產品都是直接送到消費者手上，並且都是空運而非海運，減少交貨時間。
幾年內，亞洲團隊乃至達成接近無窮次的週轉率，成為存貨管理的典范。那意味著他們沒有存貨。蘋果的營運精簡到消費者買到的產品，幾近是一離開群組裝線就交到他們手中。後來新產品的呈現，和蘋果開了自家零售店以後，讓公司的總體存貨再度上升；但即便到了那個時候，蘋果的存貨依舊低於競爭者無比多。庫克稱自己為“庫存界的匈人皇帝阿提拉”（AttilatheHunofinventory，譯注：阿提拉為匈人帝國君王，史稱“上帝之鞭”，曾經屢次揮軍入侵羅馬帝國，攻陷首都）。
庫克曾經說：“改善5%對於我來講不夠使人興奮。改善兩倍或三倍，那才夠興奮。”
庫克處理提供者的方式“強勢又不通情理”。以他的話來講，通情理意味著讓步。有一次摩托羅拉沒法交出足夠的處理器，庫克花了一終日時間，全神貫注盯著數字表格，檢視供應鏈每一一個步驟，一直追到子提供者。一位同事將他比喻為一條鯙魚（morayeel），意思是一旦咬住就不放。
執行團隊喜歡也尊重庫克。相較於賈伯斯的劈頭亂罵，庫克沉著、理性的手法是遭到歡迎的反差，但是他嚴格對於待自己的下屬。在庫克底下做事，臉皮要厚，而且要跟他同樣有完善主義。庫克從不知足於現況，也很少贊美人。
有些人在這類不容出錯的環境蛟龍得水。傑夫．威廉姆斯（JeffWilliams）就象庫克的復制人。他是自IBM挖角來的全世界采購長，就連身高以及一頭灰發都同樣。威廉姆斯畢業於北卡羅來納州立大學，具有杜克大學MBA學位。他以及庫克都是尋求出色的人。剛到蘋果時，辛勤工作到睡在辦公室而不是家裡。如果供應鏈有問題，他會飛到亞洲解決。威廉姆斯以及庫克同樣是強烈的完善主義者，立刻成為受信任的副手，升為營運副總裁。另外，他也生性節約，陞官後依舊開著剛添加蘋果時的老豐田Camry。
另外一位蛟龍得水的經理是采購團隊的東尼．布烈文（TonyBlevins）。他以及威廉姆斯、庫克同樣都是節省的美國南方人，也來自IBM。布烈文沒有庫克那種發號施令的氣勢，但他是庫克准則的化身。布烈文談判時的態度也很強硬，提供者稱他為“布烈文終結者”（theBlevinator）。他的基本立場是：能做蘋果的生意是提供者的福氣，他們應當付錢給蘋果才對於。他的一位下屬在某年聖誕節的時候，收到某家提供者的高額禮券。下屬上報時，布烈文的反映是：很顯然，他們從那家公司壓榨得還不夠。
其別人則沒法忍耐這類冷酷無情的環境。2000年初被聘去管理部份電腦出產線的席拉．歐德（SheilaOdle），就是其中一人。來自儲存裝置公司Adaptec的她是有經驗的能干企劃人員。歐德雖然也是南方人，她也覺得自己在面試時理解庫克；但進入蘋果後，很難適應那種嚴苛的文化。
歐德回想某次團隊成員講演一件事時，庫克說：“你怎樣可能覺得那行得通？你是白癡！”
歐德幾個月後離開蘋果。
她說：“我不是來自那種打罵教育的學校，靠著仗勢欺人，得到想要的東西。”
庫克絕不留情的營運手段正在發生成效。在蘋果待了四年後，銷售團隊被交到他手裡。他從那個出發點開始整合自己的氣力，一一接下非創造性的角色，例如客服與Mac硬體事業。2005年時，賈伯斯升他為營運長。
沒有人對於這次的陞遷感到訝異。當時庫克已經經在賈伯斯身旁並肩作戰七年。不論他在世界的哪個角落，毫不會錯過賈伯斯禮拜一早上的執行團隊會議。他以及執行長就象陰與陽，互相依存，互相依賴。
＊
庫克一絲不苟的手段，讓底下工作的人付出代價。團隊拋卻夜晚、假日、周末、假期，以完成庫克做出的許諾。賈伯斯在某年聖誕節前夕，決定改換新iPodshuffle系列的其中一種顏色，當時距離推出時間是六週。庫剋期待自己的團隊在聖誕節那天呈現，讓那件事成真。在那個早期歲月，部份老員工自嘲為“奴隸”。
他們未拋卻自己的休息時間時，則是對於亞洲的制造伙伴施加壓力，讓他們的工廠24小時運轉。這在中國農歷新年尤其難題，那是勞工最首要的假日，世人期待闔家團聚。
以及提供者進行價格談判對於所有人來講，都是情緒上最使人筋疲力盡的一件事，但最鐵石心地的營運員工不這麼覺得。人們有時會在蘋果人的眼前崩潰，由於他們達不到蘋果的價格請求，懼怕必需空手回去見老板。一位經理讓提供者為了一紙短時間合約降價時，覺得自己是在誤導對於方，由於她知道對於方是在追求固定的合作關系。
但即便如斯努力，營運團隊鮮少覺得自己得到感謝。他們知道自己屬於蘋果階級軌制的底部，在工業設計、硬體、軟件部門之下。即便是在賈伯斯回歸以前，營運就已經經被形容為“排便”（bowelmovement）。在賈伯斯的領導下，他們低下的地位只是更為根深蒂固。賈伯斯覺得最首要的是工程、行銷與設計。
佳節期間，工業設計與工程團隊在高級之處享受豪華晚宴。營運團隊則被流放到庫比蒂諾左近吃自助午飯，抽獎獎品是iPod、iPad以及MacBook。第一台iPodtouch推出時，工程團隊受邀到舊金山的探索博物館（Exploratorium）祝賀，有前菜、葡萄酒以及現場音樂。營運團隊甚麼都沒有。
這樣的鴻溝也表現在工資上。相較於其他團隊，營運部門的一般人員薪水低、紅利少，領的股票也少。他們的薪水以業界正常來講還算體面，但跟著蘋果開始一飛沖天，他們的工作也越來越累人。設計師開得起奧斯頓馬丁（AstonMartins），還買得起舊金山價值數百萬美元的豪宅；農奴卻得節衣縮食，存錢買聖荷西的房子，這似乎不公平。
在這樣的緊張關系下，一位經理髮現能另闢財路的歪路左道。全世界供應經理保羅．辛．戴文（PaulShinDevine）在2010年8月被捕。他從南韓、中國、台灣與新加坡等六家蘋果提供者那裡，拿了超過百萬美元的回扣。戴文隸屬iPod與配件采購團隊，負責挑揀零件與原料提供者。過去四年間，他提供提供者秘要資訊，讓他們以及蘋果談判時取得優勢。
他寄電子郵件給一家中國公司，一步步教他們如何以及蘋果談判，從制造蘋果產品所需的新型制造工具那裡挖錢。
他寫道：“我會提議五群組新機器。一、我會請你們以完全價格替五群組新機器報價（＄120Kx5=＄5600K）。二、接著我會說太貴了。三、我會提議由你們替兩群組機器付錢（＄240K），蘋果則付三群組的錢（＄360K）。也就是說，我會試著替凱達（Kaedar）搞到大約＄360K美元。你們覺得如何？”
他還向另外一家公司提議，某個零件可以向蘋果出價2美分，介於蘋果但願可以拿到的1美分價格，和競爭對於手出的4美分。戴文試圖掩人線人，他用Hotmail還有Gmail賬號，還要廠商每一次付錢不能超過一萬美元，但終究仍是被抓到了。提供者之間訛傳，戴文接洽的某個人由於覺得被這類圈套剝削，跑去告發他。
信息公佈後，懧識戴文的人嚇了一大跳。他聰慧、學歷又好，完整看不出是這類不老實的人。
戴文承懧四項詐欺指控。從法律的角度來看，他顯然是做錯的那一方；但這個案件也讓人一窺在勝利光環下，蘋果黑暗的懦弱面。戴文過得還不錯，他的薪水加紅利平均一年有133,000美元，但他不覺得自己的工資群組合以及他的努力程度成正比。提供者則不惜一切，要在以及蘋果的談判上取得優勢。全體相關人士之所以可以逍遙法外這麼久，是由於蘋果龐大的營運槼模，讓公司難以親密跟蹤職員。
這件事見不得人之處，在於戴文不是獨一一個。蘋果後來又抓到好幾個做了相似事情的人，悄悄地把他們掃地出門。
作者數據
由佳里．岩谷．凱恩(Yukari Iwatani Kane)
誕生於日本東京，畢業於喬治城大學國際事務學院，現假寓舊金山。
凱恩是具有近十五年資格的科技產業資深記者。最初在《美國新聞與世界報道》（U.S. News and World Report）與路透社（Reuters）工作。曾經任《華爾街日報》（Wall Street Journal）駐東京通訊記者，負責報道Sony與任天堂等日本科技產業。後於賈伯斯率領蘋果的最後幾年，負責《華爾街日報》的蘋果報道。
凱恩以深刻分析以及獨家新聞出名，曾經報道賈伯斯的肝髒移植手術、iPad，和威訊（Verizon）與iPhone的結盟。2011年，凱恩因一系列的網路隱私權報道，以《華爾街日報》團隊成員身份進入“羅布獎”（Gerald Loeb Award）決選名單。
業界曾經盛傳蘋果會將信息流露給凱恩，全國公共播送電台（NPR）乃至在“On the Media”節目上討論此事。真相則遠遠沒那末有趣--她所有的獨家報道都來自辛苦的采訪與數據鑽研。
凱恩經常呈現在《華爾街日報》的播送與影片節目及其他全國性媒體。除了了公然演說，也介入英日語節目，善於探討科技、媒體與日本等主旨。
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